Plataformas y ecosistemas en BI, BA, Big Data y Data Science

No es la primera vez que hablamos sobre ecosistemas y plataformas, de hecho el interés viene de lejos. Últimas noticias de las anteriores semanas nos hacen volver a poner la atención en este punto. De hecho un par. Por un lado, la reciente compra de Fast Forward Labs por parte de Cloudera para reforzar su línea de Data Science (fundamentada en otra adquisición – Sense Platform – en 2016). Por otro, la disponibilidad de un nuevo backend para MongoDB llamado Stitch, que buscar facilitar la integración de la base de datos en desarrollos y aplicaciones.

Como ya sabemos, en los últimos años las tecnologías para capturar, almacenar, procesar, analizar y visualizar datos tiene un marcado acento open source. Existen múltiples componentes alrededor de Apache HadoopApache SparkApache Flink o MongoDB, por nombrar algunas. Aunque existen tantas que es complicado seguir la pista a como evoluciona tantos actores. Un buen intento es el Big Data Landscape.

Escoger la mejor plataforma de datos, se convierte en una tarea titánica y es natural que surjan plataformas integradas (y empresas que den soporte a dichas plataformas) como las conocidas Hortonworks, Cloudera, Data Artisans o Databricks.

¿Hacía dónde se dirigen estas plataformas?

En anteriores movimientos de mercados, vimos cómo los proveedores de mercado complementaron su solución incluyendo módulos de analítica de negocio (proporcionando análisis basados en parámetros). Por lo que emergieron las plataformas combinando módulos de inteligencia y analítica de negocio.

En esta etapa los últimos movimientos del mercado nos ofrecen otro panorama. Los fabricantes de plataformas empresariales de negocio están interesado en capitalizar el movimiento de Data Science, e integran componentes de Machine Learning, entornos de trabajos flexibles (basados en JupyterApache Zeppelin o similares) e incluso fichando equipos para ofrecer servicios profesionales. Cloudera no han sido los primeros (por ejemplo, ya vimos movimientos similares en Teradata, con su adquisición de ThinkBig Analytics) ni tampoco serán los últimos.

Lo que es interesante de este movimiento es que, de nuevo, estamos ante una fase de adquisiciones en el mercado. Y sin embargo, cada vez más empresas crean sus plataformas integradas (como en caso de Uber con Michelangelo o Airbnb con AeroSolve).

Sin duda alguna, en la era de las empresas orientadas al dato, es necesario decidir qué arquitectura (y plataforma) será la que nos permitirá explotar el valor de nuestros datos.

Como siempre, tendremos de continuar atentos al mercado.

Nota: Este artículo ha aparecido previamente en el blog de Análisis y Ciencia de Datos de la UOC: http://dataanalysis.blogs.uoc.edu/.

 

Josep Curto es director académico del Máster en Inteligencia de Negocio y Big Data (MiB) en los Estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicación de la Universitat Oberta de Catalunya. También es director de Delfos Research, empresa especializada en la investigación de los mercados de Business Intelligence, Business Analytics y Big Data.

La encuesta de CIOs de 2018

Cada año intentamos resumir aquí las encuestas a los primeros directivos de informática, al menos las mayores y más creíbles, como la de Gartner o la de la Society for Information Management. Este año Gartner acaba de presentar la suya en el evento de Barcelona y ha publicado una infografía en abierto. La mayoría de nuestros estudiantes y profesores pueden acceder a los informes completos en los enlaces disponibles en algunas aulas o a través de la biblioteca. La referencia es ID G00341914. En pocas palabras, éste es un año con cambios poco radicales, pero en el que se acentúan algunas tendencias de los dos últimos y aparecen otras nuevas. Es un paso más en la buena dirección. Vamos allá con los principales titulares.

La evolución del rol del CIO. Gartner CIO Survey 2018

  • Los mayores motores del cambio son el crecimiento de negocio, facilitado por la transformación digital, y la recuperación económica que permite una mayor inversión en informática. El crecimiento mundial esperado es del 3% anual, un poco más en Europa y Oriente Medio (3,2%). Mientras mayor es el esfuerzo en transformarse digitalmente, mayor es la inversión en informática.
  • Como hemos dicho otras veces, la diferencia ahora es que la tecnología va por delante de la estrategia y es, en sí misma, un motor de oportunidades de negocio, tanto en las empresas intensivas en información (las finanzas, los medios de comunicación y negocios de internet, la sanidad o el sector público) como en las analógicas tradicionales: las tecnologías de lo social, la movilidad, la inteligencia analítica, la nube, la internet de las cosas o, emergiendo, la inteligencia artificial.
  • Si la aplicación de estas tecnologías se basaba en los años recientes en experimentos y pilotos, que no siempre conducía el CIO, un número mayor de empresas está escalando e industrializando las soluciones. Aquí, el papel del CIO es clave, para asegurar la integración hacia atrás, la convivencia con las aplicaciones heredadas y, sobre todo, la construcción de una arquitectura más robusta pero abierta o su contratación al exterior.
  • Efectivamente, con el paso del tiempo, el CIO va ocupando mejores posiciones para liderar el cambio, como Chief Digital Officer Chief Innovation Officer, reportando cada vez con más frecuencia al primer ejecutivo (el CEO), colaborando y dedicando más tiempo a las relaciones con sus iguales, asumiendo mayores responsabilidades y delegando la operación de IT en un segundo o externalizándola. “El CIO conduce la transformación digital, el CEO es el copiloto”, dice Gartner. Sus objetivos por lo tanto están cada vez más ligados a los resultados de negocio (56%) y menos a los del servicio de TI (44%).
  • Un tema que nos ha interesado siempre son las prioridades del gasto anual en informática, según estas encuestas. Por enésimo año, el mayor esfuerzo se dedicará a BI/Analytics, ciberseguridad, marketing digital y servicios en la nube. Aparece en el ranking la inteligencia artificial, que ha dejado de ser un espacio para la investigación universitaria y está al alcance de un público mayor, con aplicaciones para la segmentación de clientes o la detección de fraude.
  • Si ponemos la lupa en el interés de las empresas en las tecnologías “emergentes” (?), el ranking lo encabeza de calle la seguridad digital, seguida de la internet de las cosas, la inteligencia artificial, los interfases conversacionales, la realidad aumentada, la impresión 3D  y los robots.
  •  La falta de talento continúa siendo la principal barrera para conseguir los objetivos. Los puestos más buscados son este año: expertos en ciberseguridad, expertos en diseño de experiencia de usuario, expertos en internet de las cosas, expertos en gestión e integración de APIs, arquitectos en la nube, gestores de los contratos con los proveedores (vendor managers) y responsables de análisis de datos (Chief Analytics Officers).

Como siempre, la encuesta se acompaña o se irá acompañando de informes de foco sectorial o regional, de lecturas recomendadas y de guías de autoayuda para sobrevivir o avanzarse a los cambios.

Dejadme despedirme con un homenaje personal a Chiquito de la Calzada, que nos ha dejado estos días: “¡Hasta luego, Lucas!”.

 

José Ramón Rodríguez es profesor de dirección de las TIC en diferentes programas de la UOC y consultor independiente. Investiga la planificación y gestión de proyectos de transformación empresarial facilitados por los sistemas y tecnologías de la información.

El uso y la repercusión de la Gamificación en el Trabajo Colaborativo en la Educación Online

Después de quince años de impartición de la asignatura “Uso de Sistemas de Información en las Organizaciones” en la UOC, consideramos esencial la continua motivación tanto del alumno como del instructor, así como fomentar la colaboración e interacción entre estudiantes, para la marcha correcta del aprendizaje online y evitar el abandono.

La motivación facilita la predisposición al aprendizaje, la dedicación del tiempo necesario, la investigación y sacar más provecho de todos los recursos a su alcance. Por su parte, la colaboración e interacción entre estudiantes, mediante la socialización de experiencias, evita la individualidad y el aislamiento del estudiante, que son factores que pueden crear situaciones problemáticas para el progreso formativo del alumno.

Muchos investigadores clasifican la motivación en dos grandes tipos: motivación intrínseca que lleva a realizar actividades porque se disfruta y es gratificante (aprende porque le gusta lo que está estudiando); y la motivación extrínseca que lleva a realizar tareas por la recompensa o por complacer a otras personas. Como docente online es necesario plantearse qué se puede hacer para mantener a los estudiantes interesados, motivados e incentivados para conseguir los objetivos de la formación, e incluso que puedan adquirir conocimientos adicionales. Facilitamos la motivación intrínseca poniendo el foco en el pensamiento del individuo frente a la interpretación que realiza de los acontecimientos del aprendizaje (mediante conocimientos actualizados al momento actual y a las tendencias futuras) y fomentando el deseo de superación personal, autoestima y autorrealización (acompañándole en el viaje del aprendizaje resaltando el cumplimiento de sus objetivos en el momento que los consigue). Y se facilita la motivación extrínseca mediante las recompensas, los reconocimientos públicos frente al resto del aula, las expectativas de éxito y el valor de las metas a conseguir y conseguidas.

En la asignatura “Uso de Sistemas de Información en las Organizaciones” en la UOC, desarrollamos un caso de estudio con el reto de resolver cinco hitos, generando una experiencia positiva del estudiante. Para ello, nos apoyamos en el trabajo colaborativo en el ambiente virtual de aprendizaje, buscando que todos los estudiantes que participan en un grupo virtual realicen tareas coordinadas para conseguir los cinco objetivos a lo largo del curso. La práctica del trabajo colaborativo y cooperativo online, hace que los alumnos adquieran competencias de trabajo en grupo multidisciplinar como exploración, discusión, negociación, debate, responsabilidad, planificación conjunta, intercambio de roles, implicación, participación activa, etc. El hecho en sí del reto que lleva consigo cada una de las prácticas que se desarrollan en grupo hace que los participantes colaboren y se coordinen para que cada uno ayude en el objetivo a conseguir, emulando la necesidad de trabajar conjuntamente en un entorno profesional. En estas actividades colaborativas, el estudiante aprende de sus compañeros y evita la frustración que puede ocasionar enfrentarse de forma individual a un reto.

En los dos últimos años, hemos reforzado la colaboración e interacción de los estudiantes mediante la gamificación, consiguiendo fomentar el trabajo en grupo, mantener la motivación semana a semana, incentivar el ánimo de superación, provocar el interés y las ganas de saber más.

En el aprendizaje online, la gamificación es una técnica de aprendizaje extrapolada de la mecánica y dinámica de los juegos al ámbito educativo con el fin de conseguir mejores resultados, facilitando la interiorización de conocimientos de una forma más divertida, y potenciando la concentración, la motivación, el esfuerzo y otros valores positivos comunes a los juegos. (En este post encontraréis información sobre el ‘MOOC Introducción a la gamificación’ que la UOC realizó el pasado septiembre)

Una correcta puesta en marcha de estrategias de gamificación permite que los estudiantes participen de forma dinámica y proactiva en acciones que generalmente requieren un esfuerzo y voluntad. La participación del aula es totalmente voluntaria y no afecta directamente a la nota final de la asignatura, aunque ayuda a mejorar el rendimiento de todos los estudiantes del aula, no solo los de cada grupo virtual.  En nuestro caso:

Para el desarrollo del juego semanal utilizamos la herramienta Trello, que facilita la aplicación del método de gestión ágil Kanban para la gestión de tareas en toda el aula.  El término Kanban significa Tarjeta (Ban) Visual (Kan), y se basa principalmente en gestionar procesos (juegos en este caso) mediante tarjetas visuales para identificar visualmente el estado de cada tarea del juego (por ejemplo, a realizar, realizándose, para revisar, aceptada o rechazada). Cada reto es una tarea, un trabajo relacionado con los contenidos de la asignatura, que permite la acumulación de puntos (se asigna un valor cuantitativo a determinadas acciones y se van acumulando a medida que se realizan).

El conjunto de tareas individuales superadas permitirá la acumulación de puntos tanto para su grupo o para toda el aula, que permitirán alcanzar un nivel y así conseguir una recompensa.

La acumulación de puntos la presentamos en forma de un único marcador del Aula y un marcador por Grupo, representando niveles obtenidos que marcan el reconocimiento de haber cumplido unos hitos determinados, que irán acompañados de recompensas (como disponer de dos días extras para entregar el trabajo en grupo, evaluar sobre 12 en lugar de sobre 10…).  Esto significa que a la hora de sumar los puntos, en el caso del marcador del aula, no se tiene en cuenta qué miembro en concreto del aula ha llevado a cabo la tarea, sino que todos los puntos se suman al mismo marcador. También, a la hora de sumar los puntos en el caso del marcador por grupo se tiene en cuenta qué miembro en concreto del aula ha llevado a cabo la tarea, para que además de sumar los puntos al Marcador del Aula se sumen al Marcador de su Grupo. El objetivo no es fomentar la competencia individual sino el trabajo en equipo.

La experiencia durante estos dos años nos confirma que la aplicación de la gamificación en el trabajo colaborativo y en el aprendizaje online fomenta la motivación del alumno, se implica más, facilita la asimilación de conocimientos, mantiene vivo el interés, agiliza la socialización, crea un hábito altruista y, sobre todo, conlleva a una satisfacción completa del alumno.

Pedro Robledo es profesor de la asignatura “Uso de Sistemas de Información en las Organizaciones” en la UOC desde 2002. Ingeniero informático por la UPM. Todo un referente en el mundo de BPM (Business Process Management), ayuda a las empresas como formador y consultor en sus iniciativas de Procesos, Arquitectura Empresarial, Modelado bajo BPMN y Transformación Digital. Escribe su propio blog sobre BPM http://pedrorobledobpm.blogspot.com.es y participa con asiduidad como ponente sobre BPM en congresos y seminarios de ámbito nacional e internacional.

Atanasi Daradoumis es Doctor en Informática por la Universitat Politècnica de Catalunya. Actualmente es profesor de los Estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicación de la UOC, donde es responsable de asignaturas del área de Sistemas de Información, e investigador del grupo DPCS-ICSO (http://dpcs.uoc.edu/wordpress/). Su trabajo de investigación se centra en metodologías de aprendizaje alternativas y disruptivas, sistemas de aprendizaje colaborativo e inteligencia emocional.

Apostando por Data Science (Ciencia de datos) desde la universidad

Datos y más datos. En los diferentes ámbitos de nuestra vida cotidiana, realizamos acciones a través de la red que quedan registradas en formato digital: compras por Internet; solicitudes de trámites burocrático-administrativos; comunicación con amigos, colegas del ámbito profesional y personas ligadas a la educación de nuestros hijos; también el cuidado de nuestra salud. Si la realidad puede pintarse a través de un conjunto de registros podremos analizarla de forma sistemática. Efectivamente, será necesario poner etiquetas (marcar) cada uno de los registros, tener esta información convenientemente almacenada y estar seguros que es de calidad.  No es excesivamente fantasioso ni ingenuo pensar que en estas condiciones podemos analizar cómo son las cosas y tomar decisiones fundamentadas en “aquello que ocurre”  y no en “lo que a mí me parece o mi experiencia sugiere”.   

Desde mi punto de vista la cuestión no es tener muchos datos o la capacidad de obtenerlos: los datos en bruto solamente tienen potencial. La cuestión es formular las preguntas pertinentes, tener necesidad de conocer un aspecto que los datos pueden reflejar. Aunque muy probablemente no podamos responder cualquier pregunta, sí podemos empezar por las más sencillas (¿es esto del tipo A o del tipo B?) e ir avanzando en grado de complejidad creciente (cuando los estudiantes navegan por el campus virtual, ¿qué rutas de clics describen?). La ciencia de datos puede dar respuesta a cierto tipo de preguntas mediante algoritmos específicos. A parte de recolectar los datos, “cocinarlos” (o “triturarlos”) y visualizarlos, tendremos que ponerlos en contexto y dialogar con expertos del dominio para interpretarlos y narrarlos de forma que la respuesta a las preguntas sea lo más clara posible. Empresas, instituciones y administración, con independencia del ámbito de actuación, se están empezando a mover con esta lógica, la de los datos, y requieren de profesionales multidisciplinares, creativos e innovadores.

Desde la Universitat Oberta de Catalunya, y de acuerdo con su misión fundamental de ofrecer formación a lo largo de la vida, se está perfilando una oferta formativa en esta linea. El objetivo es formar personas preparadas para utilizar conjuntos de datos de tipología diversa con la finalidad de abordar problemas complejos, que apliquen su experiencia técnica para dar soluciones innovadoras. Además, serán profesionales que trabajen colaborativamente en equipos multidisciplinares, con capacidad crítica en el análisis y la interpretación de resultados, y facilidad comunicativa en diferentes contextos. Así, debemos proporcionar las competencias profesionales con un perfil interdisciplinar y poliédrico: matemáticas, informática y creatividad. Contenidos como álgebra lineal numérica, optimización, programación probabilística, machine learning, deep learning, redes complejas, bases de datos y big data proporcionarán la base científica de estos nuevos profesionales, sensibles a su aplicación en ámbitos concretos (salud, educación, agricultura, industria 4.0), creativos y orientados a resultados. Para ello, se propone una oferta formativa que integra un grado en ciencia de datos aplicada orientado a la profesión, un máster en ciencia de datos generalista para personas con formación científico-técnica, y una línea de posgrado en inteligencia de negocio de corta duración. Cada una de ellas tiene una estructura y una propuesta metodológica ágil y flexible, que da respuesta a las necesidades y expectativas de empresas, instituciones y administración pública.

Dra. Teresa Sancho es profesora de los Estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicación, donde enseña matemáticas para ingenieros y dirige líneas de investigación en e-assessment, feedback y learning analytics como líder del grupo LAIKA.

COBIT 5: Un Marco de Negocio para el Gobierno y la Gestión de las TI de la Empresa (y II)

Como expuse en la primera parte de esta entrega, el marco COBIT 5, ha desarrollado —a partir de la generalización de unos estudios empíricos realizados por la Escuela de Negocios de la Universidad de Amberes— un mapeo de ‘metas’ u ‘objetivos’ empresariales a metas TI y un mapeo de metas TI a los Procesos de COBIT 5. En esta entrega comentaré el modelo que este marco [1] describe, añadiendo alguna idea propia, y apuntaré su interés y usos posibles.

En toda organización, el órgano de gobierno (OG en la figura: Consejo de Administración, Patronato, etc. [2]) es el responsable de interpretar el entorno (mercado, competencia, cadena de valor, reguladores, entorno político, económico o cultural) y la propia organización (en particular los intereses, las necesidades y el poder de los principales grupos de interés o stakeholders), para traducirlos en Objetivos de la Empresa (u Organización) [❶ a ❸].

COBIT 5 resume los objetivos de la empresa (OE) en 17 grandes categorías, por ejemplo: transparencia financiera; cartera de productos y servicios competitivos; o cultura de servicio orientada al cliente.

COBIT 5 propone también 17 objetivos de las TI (OTI), obtenidos (como los de la empresa) mediante encuestación [3]. Ejemplos de estos objetivos de las TI pueden ser: realización de beneficios del portafolio de Inversiones y servicios relacionados con las TI; seguridad de la información, infraestructura de procesamiento y aplicaciones; agilidad de las TI; o alineamiento de TI y estrategia de negocio [4]. Y ofrece un mapeo entre ambos [❸ – ❹].

Finalmente ofrece un mapeo [❹ – ❺] de los Objetivos de las TI a los 37 Procesos COBIT presentados en la gráfica de la entrega anterior.

Y en eso consiste la ‘cascada de metas’ que COBIT 5 propone. Las dos flechas a la derecha de la figura sugieren que la cascada permite una lectura inversa —de trazabilidad— como, por ejemplo apunta la nota [4]. Y, claro, el hecho de que los mapeos están materializados en unas tablas de doble entrada, congeladas, permite toda la navegación relacional que se quiera hacer.

Una forma de sacar provecho a la ‘cascada de objetivos’ “prefabricada” que COBIT nos ofrece es buscar una respuesta rápida y aproximada a una demanda estratégica puntual, por ejemplo, en una situación de crisis, ayudando a vencer el ‘síndrome de la hoja en blanco’.

Otra forma es haciendo este ejercicio (que ya sabemos que es invariable respecto del caso que nos ocupe) y luego estudiar la existencia y en su caso ‘capacidad’ de los procesos implementados en el caso concreto que nos ocupa; esto permitiría un ‘gap analysis’ (análisis de la diferencia o brecha) bien estructurado.

El principal interés que le veo a la ‘cascada’ es que explicita las relaciones principales entre los objetivos de empresa y los objetivos tecnológicos, que se basa en amplios estudios empíricos. Esto puede ayudar al profesional (CIO, auditor, consultor…) a no “irse por las ramas” y a reconducir “al grano” (con base empírica, no meramente especulativa) al cliente interno (CEO, Unidad de Negocio, en el caso de un CIO) o externo (en el caso de un auditor o consultor).

Notas y Referencias

  1. El documento básico, el “Marco”, es muy recomendable y gratuito para cualquier interesado que se registre (con una opción de opt-out (darse de baja) en cualquier momento).
  2. Los órganos de gobierno o de administración de empresas y entidades tienen en español denominaciones diversas, que dependen de la legislación aplicable en cada país y de la tradición. En LATAM, equivalentes del CA son la Junta (Directiva), o el Directorio. En Inglés, el órgano de gobierno más frecuente es ‘the Board of Directors’ (the Board) —equivalente a nuestro CA— y sus miembros son Directors (NO directores, sino consejeros –miembros del CA).
  3. El hecho de que en ambos casos sean precisamente 17 me empuja a conjeturar que estén relacionados con el Modelo Estándar de las partículas físicas; pero aún no he recogido evidencia suficiente.
  4. De hecho, parecería que el ‘Alineamiento de TI y estrategia de negocio’ en una organización concreta se mediría por que todos los OTI tuvieran una clara trazabilidad a los OE.

Manolo Palao Garcia-Suelto es colaborador docente de las asignaturas de Planificación y Dirección Estratégica de Sistemas de Información de la Universitat Oberta de Catalunya y miembro de ISACA y del ITTrends Institute.