Mucho más que hacer buen software, la gestión de proyectos es una profesión

Una parte significativa de las entradas y comentarios de este blog desde su nacimiento se refiere a la gestión de proyectos, cosa que puede conducir a la melancolía (o al desempleo). Seamos un poco positivos, sin que sirva de precedente.

Tanto desde la ingeniería del software como desde la dirección de las TIC se han hecho esfuerzos monumentales para mejorar la calidad de los productos, aplicar mejores procesos y establecer estándares de planificación, gestión y control. Spice (basado en las normas ISO), el modelo CMM, los estándares del IEEE, en el mundo del software;  o el PMBOK (del PMI),  COBIT (de Isaca) o ITIL, en el mundo de la dirección de las TIC son algunos de los monumentos más conocidos. Cada uno tiene su religión y sus practicantes, lo que es un poco molesto para quienes tendemos a ser descreídos.

En la UOC, tomamos hace algo más de un año una opción a favor de PMBOK como referencia principal de las asignaturas de gestión de proyectos, en una iniciativa sabiamente liderada por la profesora Txus Marco. PMBOK (siglas del Project Management Body of Knowledge) es un método generalista, o sea, válido para construir puentes y carreteras, subir al Everest, lanzar un nuevo batido de chocolate, organizar tus vacaciones de verano y también para gestionar proyectos TIC, sean de informática, telecomunicaciones o multimedia. Viene a considerar, que no es poca cosa, que la gestión de proyectos es una disciplina, una profesión separada y no un conjunto de técnicas o herramientas específicas. El método se propone en realidad como un código de buenas prácticas.

Entiende que el proyecto empieza antes, acaba después e incluye una colección de habilidades y conocimientos más amplia que la construcción de un determinado tipo de producto (como sería el ámbito de la ingeniería del software). El PMI (Project Management Institute) entrega certificaciones a los practicantes según su nivel de conocimiento y experiencia y el PMBOK se está convirtiendo en un estándar de hecho en muchas especialidades, no sólo en la informática, especialmente en Estados Unidos.

En todo caso, la gestión de proyectos es un oficio, que se gana con la experiencia y la supervisión adecuada: los viejos enseñan a los jóvenes y les proponen tareas de mayor complejidad, la veteranía es un grado. El oficio tiene que ver sólo un poco con la tecnología, y principalmente con la gestión de las personas y las organizaciones (clientes, usuarios, socios, fabricantes, y un variado conjunto de stakeholders e intereses). Es decir, un fantástico analista no tiene por qué ser un buen gestor de proyecto, de hecho tiende a no serlo. Y un jefe de proyecto experimentado elegirá entre el mamotreto de procesos y herramientas disponibles las que mejor se adapten a las condiciones y necesidades de cada proyecto, cliente y equipo de trabajo.

Las llamadas áreas de conocimiento que incluye el PMBOK son nueve: la gestión del alcance, el tiempo, el coste, la calidad, los recursos humanos, la comunicación (en realidad, la distribución de información), los riesgos de proyecto, las compras (subcontratación, principalmente) e integración (se llama “integración” a las actividades directivas y de coordinación que habitualmente realiza personalmente el jefe de proyecto).

La última edición (4ª, 2008) incluye un anexo interesante sobre habilidades personales requeridas para la gestión de proyectos y un capítulo sobre organización, lo que a algunos nos gusta llamar “el lado humano” de la gestión de proyectos.

De todas maneras, incluso PMBOK incurre en el pecado habitual de considerar que “lo que pasa en el cliente”, lo que el cliente tiene que hacer para que el proyecto sea un éxito, no es una parte del proyecto. Parecería que el proyecto es una especie de burbuja con su propia lógica “técnica” (en este caso la de Project management), lo cual puede ser cierto para las obras del metro o para el diseño del Boeing 787, pero no tanto para la mayoría de los proyectos TIC.  Y que, como hemos visto en entradas anteriores, está entre las principales causas de fracaso.

Tengo también alguna duda sobre la separación entre las metodologías “gerenciales” y de propósito general y las de “producción”, que me parece cada vez más artificiosa. ¿Puede gestionarse igual la construcción de un aeropuerto y la creación de una web?

Seguiremos.

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