El negocio de la consultoría

En una entrada reciente (1) intentábamos mostrar los tres objetivos de la consultoría: servir al mismo tiempo a los clientes, a los profesionales y a la propia compañía (los socios, que son casi siempre también profesionales ellos mismos). David Maister, el gurú sin discusión del oficio, lo llama “la verdadera profesionalidad: la valentía de cuidar de tu gente, tus clientes y tu carrera”, o las tres S (service, satisfaction y success) (2).

Lo interesante de esta combinación, como muestra la práctica profesional y la literatura sobre el género (3), es que no se trata de una metáfora más o menos brillante ni un ejercicio intelectual sino de una función, casi un algoritmo, que permite analizar y pronosticar de forma bastante segura el éxito y fracaso de una compañía, de una “práctica”, sus riesgos y desviaciones. Este modelo es aplicable a empresas de servicios profesionales muy variados: informática, gestión, algunos bancos privados, compañías de publicidad, abogados o auditores…

Veámoslo. ¿En qué consiste el negocio profesional de consultoría? ¿Cómo se gana dinero, se construye una Firma y se sirve mejor a los clientes?

Puedes vender volumen (llamémosle “brazos”), a través de procedimientos y métodos estandarizados y, frecuentemente, apoyado en alguna clase de producto. Puedes implantar paquetes estándar de empresa o construir aplicaciones a medida. En este caso, el trabajo es fácilmente delegable a personal más joven y con una supervisión limitada. La competencia es mayor y los precios por unidad de tiempo son más bajos. Ganas más dinero si puedes facilitar una ocupación más alta de tu staff y eres capaz de retener a tus clientes por más tiempo y reducir el coste de las ventas y la infraestructura.

Puedes vender un conocimiento o habilidades especializadas (llamémosle “cerebro” y “experiencia”). En este caso, propio en el límite de las compañías de “estrategia”, necesitas más gente más senior y gente junior muy brillante, y puedes cargar una tarifa más alta (también frecuentemente el precio no es una variable tan esencial en la decisión de compra del cliente). La ocupación (el tiempo facturado sobre el tiempo disponible) sigue siendo un indicador de éxito. Más tiempo facturado a una tarifa mayor proporciona un mayor beneficio por hora trabajada.

Sin embargo, en ambos casos, el mayor impacto sobre el crecimiento y los beneficios viene determinado por la composición interna de tus recursos, lo que se llama el leverage o la “pirámide”, es decir la combinación en calidad y cantidad de profesionales de diferente nivel de experiencia y conocimiento. Una pirámide equilibrada y adaptada al tipo de servicio y mercado al que se sirve permite reducir radicalmente los costes de servir y es un factor multiplicador del beneficio por socio. La gestión de la pirámide es también vital en la adquisición y retención del talento. Las firmas profesionales son el único negocio en la práctica que está en condiciones de ofrecer no sólo un trabajo, sino una carrera en la que además puedes llegar a ser uno de los propietarios (4).

Por lo tanto, el crecimiento de la compañía y el de los profesionales están relacionados. La compañía necesita crecer para ofrecer mejores oportunidades a los empleados, pero al mismo tiempo necesita hacerlo sin desequilibrar la pirámide, por lo tanto, a un cierto ritmo. Los incentivos de promoción son, además de los económicos, el tiempo que un profesional permanece en una posición y la probabilidad de ascenso. La decisión de crecer y a qué ritmo se convierte en una de las decisiones estratégicas cruciales de la vida de la firma. La decisión de a quién y por qué se hace socio a alguien, también (5).

Salvo en situaciones excepcionales (como las que se vivieron en el sector a finales de los 90 y principios de los 2000, un periodo irracional e irrepetible) las decisiones más sensatas suelen ser las de moderar el ritmo de crecimiento para mantener los beneficios por socio y, a la vez, facilitar la salida de la compañía de algunas personas (jóvenes y no tan jóvenes), que constituirán si se hace bien una fuente de futuros prescriptores y clientes para siempre, cerrando otra vez el círculo virtuoso de clientes, profesionales y socios satisfechos.

Notas:
1. http://informatica.blogs.uoc.edu/2011/12/12/la-naturaleza-de-la-consultoria/
2. Maister D. (1997). True Professionalism (The Free Press).
3. Para mí, los mejores manuales del género son:
Maister D. (1993, 2003). Managing the Professional Service Firm (The Free Press).
Delong T. y Nanda A. (2003). Professional Services: Text and Cases (Mc Graw Hill-Irwin). Este último es una recopilación de textos y casos de un estupendo curso de la Harvard Business School, al que tuve la suerte de asistir hace unos años.
4. En el nivel de las operaciones, es también obvio que la gestión o mala gestión de la “pirámide” (o sea, la mezcla en cantidad y calidad de los recursos y su supervisión) influye necesariamente sobre la satisfacción de los clientes, los resultados técnicos y financieros del proyecto y el bienestar de socios y empleados.
5. Pueden verse ejemplos numéricos de esta función en el libro de Maister (1993, 2003).

2 Comments

  1. mucha razón en concepto y a la práctica. sin embargo en la mayoría de casos, muchas consultoras practican la cesión ilegal del trabajo y casi nunca son penalizadas por ello. es decir, se hacen llamar consultoras y simplemente son ETTs tecnológicas que maximizan su beneficio con una cartera de clientes que no quieren/pueden tener en plantilla al equipo de desarrollo. al final cobran por recurso un precio excesivo y el cliente tiene su balance de nóminas muy controlado. cárnicas en toda regla…

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  2. Pues si, pero como bien dices eso no es el negocio ni la profesion de consultoria, sino otra cosa. De hecho, es interesante ver la evolucion de algunas firmas tradicionales de consultoria a esta clase de negocios, directamente o a traves de filiales. Por el camino, han ido dejando muchos, si no todos, los principios de la profesion y del negocio. Encima, se gana mucho menos dinero del que crees y durante menos tiempo. A medio plazo, es un negocio en el que todos pierden, empezando desde luego por los profesionales.
    Gracias por tu comentario.

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