Sistemas de información de empresa: revisión de un clásico

Hace unos meses tuve la oportunidad de trabajar con la profesora Isabel Guitart y un par de estupendos colaboradores de la UOC (1) en la preparación de unos nuevos materiales sobre Sistemas de Información de Empresa, o sea los ERPs y otras aplicaciones de gestión empaquetadas para diferentes usos funcionales o sectoriales. Con esa ocasión, pude volver a leer el libro de Thomas Davenport Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems (2), publicado por primera vez en el año 2000 (en medio del boom de la crisis del año 2000 y la oleada de implantaciones de ERP que la acompañaron) y que tengo por uno de los grandes libros de la historia de la informática o, al menos, de la dirección de sistemas de información.

Davenport (nacido en 1954) ha pasado por las principales escuelas de management de Estados Unidos y ha escrito casi 20 libros sobre reingeniería de procesos, sistemas de información empresariales, gestión del conocimiento e inteligencia de negocio. Actualmente es profesor de dirección de las TIC en el Babson College de Wellesley, cerca de Boston. Una parte menos conocida de su carrera es su colaboración permanente con grandes compañías de consultoría, como Ernst & Young (la parte luego adquirida por Cag Gemini), Accenture o Deloitte. “Soy un consultor e investigador (dice Davenport) que se centra en la intersección de los sistemas de información y el comportamiento y el cambio organizacional”.

Como suele ocurrir con los clásicos, a pesar de la transformación en cantidad y calidad de los paquetes de empresa a lo largo de todo este tiempo y de la extensión de su uso en negocios y organizaciones de todo tipo, sus observaciones y enseñanzas siguen plenamente vivas, sus previsiones de futuro se han ido cumpliendo y sus precauciones sobre las promesas y realidades de esta clase de sistemas y de su implantación no distan mucho de lo que describen los analistas e investigadores en la actualidad. Repasemos las más importantes:

  • Un sistema de información de empresa (SIE) es un “modo de vida”, en sus palabras, para el negocio y para la IT. Es una decisión estratégica de gran impacto y para siempre, que modifica de forma radical la forma de trabajar de la organización y la arquitectura, organización y gestión de sus sistemas en sentido amplio (datos, procesos e infraestructura). La decisión de adoptar o no un SIE, con qué alcance y velocidad, con qué tipo de implantación, con qué productos y socios, con qué liderazgos y equipos… no puede ser una decisión técnica derivada de la obsolescencia de tal o cual aplicación o la respuesta a la presión de un departamento o unidad de negocio, a la moda del momento o a la presión comercial de los vendedores. También, y por la misma razón, son decisiones que no acaban nunca.
  • Los SIEs tienen el potencial de transformar la organización internamente y su forma de relacionarse con clientes, proveedores y socios. La universalidad e integración de la información, la verdadera conectividad y transparencia entre los silos organizativos, la oportunidad de orientarse al cliente y de trabajar por procesos, de conocer la realidad (y la misma realidad para todos) y de tomar decisiones en tiempo real, de aplanar e integrar estructuras… son oportunidades, quizá la primera oportunidad por primera vez, contenidas en el ERP o el resto de los sistemas de empresa.
  • Sin embargo, y paradójicamente, para tener éxito la empresa necesita adaptarse lo más posible a las capacidades (y limitaciones) que le imponen los paquetes. En realidad, el ERP propone un conjunto de buenas prácticas (good enough) a las que conviene adaptarse, para limitar los cambios y desarrollos a medida y los costes de mantenimiento y evolución futuros. Esto reduce las especialidades o formas de hacer de cada uno y también, en ocasiones, la diferenciación o ventaja competitiva de alguno.
  • Un gran número de proyectos de implantación de sistemas de empresa fracasan, en tiempo, coste, calidad, rendimiento o uso efectivo por la organización, principalmente por decisiones equivocadas en el momento de la adopción, por el enfoque de implantación y extensión, por la falta de comprensión y colaboración de directivos y usuarios o de los departamentos de sistemas, que han vivido muchas veces el ERP como una amenaza para su estatus y, principalmente, por una deficiente esponsorización, liderazgo y organización del proyecto.
  • Y una mayoría de los proyectos, todavía ahora, no han conseguido realizar los beneficios de negocio y poner en valor la inversión y el esfuerzo incurridos. La mayor parte de los proyectos de éxito han triunfado en la automatización de las operaciones y probablemente en la integración de la información, pero han fracasado en los intentos de reingeniería, en la transformación organizativa y en la aportación de conocimiento y resultados para el negocio, que fueron las promesas de los fabricantes, los implantadores y los patrocinadores internos. Y tampoco han resultado más económicos.

En fin, todavía hoy el libro sigue siendo una delicia (mayor si se lee en inglés) y una guía estratégica y a la vez práctica para directivos, informáticos e implantadores.

Notas:

1. Se trata de los materiales de la asignatura de Fundamentos de Sistemas de Información, preparados por Humi Guill, Isabel Guitart, Jose Maria Joana y José Ramón Rodríguez (Eurecamedia, 2011).
2. Davenport T.H. (2000): Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems (Harvard Business School Press). Hay una edición en castellano un poco difícil de leer, publicada por Oxford University Press en México.

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