Teoría y práctica de la Dirección de Informática

Parafraseando el famoso artículo de John Kotter (1), deberíamos preguntarnos “What the CIOs really do?”, o sea a que se dedican o qué les preocupa en realidad a los primeros ejecutivos de la información y los sistemas. Los profesores, consultores, analistas e investigadores hemos consumido más tiempo y energía analizando qué deberían hacer o acaso extrayendo conclusiones de algunos estudios de empresas de éxito que bajando a la arena para estudiar y analizar el trabajo del CIO en la práctica. La investigación en Dirección de Sistemas de Información ha sido en general escasa, antigua (la época dorada son los 80 y 90) y de orientación prescriptora o normativa, o sea creación de modelos de madurez a los que supuestamente los CIOs debían ir escalando.

Todo esto viene a cuento de un trabajo que acaban de publicar unos profesores del ERCRIS de la Universidad de Munster en Alemania, uno de los pocos centros o hubs especializados en Europa en el estudio de los sistemas de información (2). Se trata de una investigación cualitativa y exploratoria (no es más, ni da para generalizar conclusiones) en la que se comparan los temas que han presidido la investigación académica en dirección de sistemas de información a lo largo de los años con las preocupaciones “estratégicas” que expresan los CIOs de las mayores empresas alemanas, en un método de entrevistas en profundidad (3). Las conclusiones son demoledoras:

  1. La investigación en dirección estratégica de sistemas se ha ocupado preferentemente de la IT como fuente de ventaja competitiva, de la información como activo estratégico, de los sistemas de empresa (ERPs y otros) y de los modelos de provisión de servicios (outsourcing).
  2. Los intereses estratégicos de los CIOs alemanes son princpalmente la organización de la función de IT, la optimización de la las arquitecturas y la infraestructura técnica, los sistemas de aplicaciones (aquí hay coincidencia) y la gestión de los recursos humanos de IT.

Creen los autores que esta separación (o sea, nada que ver, ya se ve) se debe a razones inquietantes propias de la academia (la falta de relevancia, credibilidad y valor de la investigación científica para la empresa) y a otras relacionadas con el rol del CIO (lo que les piden que hagan: o sea principalmente asegurar la continuidad del negocio y gestionar los recursos de IT); con su curriculum, formación y lecturas (algunos de los entrevistados ni siquiera sabían quién era Porter); y, curiosamente, con la percepción de que esa clase de asuntos (el alineamiento con el negocio, la innovación o la planificación estratégica de IT), son cosas de consultores a los que los jefes llaman de vez en cuando. En cambio, se sienten más cómodos y cercanos con los modelos profesionales de referencia (ITIL, COBIT, etc.), como forma de mejorar y hacer más eficientes su organización y procesos de trabajo.

Estas hipótesis (caso de confirmarse y generalizarse) tampoco serían insólitas en el mundo del management de cualquier cosa, aunque acaso un poco más acusadas. Los autores clásicos de la gestión de empresas (desde Fayol a Simon o incluso Drucker) o los economistas del género (Chandler, Lindblom o Schumpeter), estudiaron las funciones del directivo de manera abstracta, separada de la práctica cotidiana y de un contexto organizativo o industrial determinado. Hay que esperar a principios de los 70, después de pinitos de algunos autores (en especial, Sue Carlson), para encontrar con Henry Mintzberg (4) una teoría general acerca de la naturaleza y características del trabajo del directivo, basada en la observación “etnográfica” de grupos de ejecutivos de diferentes países, empresas y sectores. Sin embargo, si se revisa la literatura, la aproximación metodológica y los modelos de Mintzberg no han tenido gran éxito en el mundo de la IT.

Dejémoslo hoy con una cita preciosa del último libro de Mintzberg (5), como todos los suyos denso y apasionante:

If you really want to understand management, then you would do well to get down on the ground… Then maybe you can work “up” from there, to the abstractions of management.”

Notas:
1. Kotter J. “What the leaders really do” (Harvard Business Review, publicado en 1977 y revisado en 1990 y 2001).
2. El European Research Center for Information Systems (ERCIS) se fundó en 2004 en la Universidad de Munster (en la región de Westfalia/ Norte del Rin) en 2004. Tiene una serie de centros asociados en toda Europa. El representante español es la Universidad Politécnica de Madrid.
3. Teubner RA, Pellengahr A, Hocker M. (2012). “The IT Strategy Divide: Professional Practice and Academical Debate”. ERCRIS, Working Paper no. 12, ISSN 1614-7448.
4. Mintzberg H (1973). The Nature of Managerial Work (Harper Collins).
5. Mintzberg H (2010). Managing (Berret-Koehler).

2 Comments

  1. Un poco de práctica, de la de verdad.
    Un directivo de IT de una gran corporación me envía la siguiente fórmula para época de recortes:
    “La justificación del presupuesto a dedicar (a las TIC o a cualquier cosa) es directamente proporcional al producto de la generación de confianza que proporciona la explicación por el grado de obligatoriedad de tu oferta, e inversamente proporcional a la dificultad económica. Los primeros bajan y el segundo crece!! Así que tenemos que trabajar en la mejora de la transparencia en la gestión y en la mejora de la calidad del servicio (así como en la reducción de costes y en la generación de “revenue”) a la máxima velocidad y sin los medios que hasta ahora teníamos. Es decir: aprendemos un montón!!”
    No sé si alguien se atreve a expresarlo con función matemática.

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  2. Esta tarde me siento inspirado 🙂

    jpd = (gcpe*goo) / de

    gcpe , goo , de > 0

    justificación del presupuesto a dedicar => jpd
    generación de confianza que proporciona la explicación => gcpe
    grado de obligatoriedad de tu oferta => goo
    dificultad económica => de

    Ahora sigo igual de claro 😉

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