Bueno, la ejecución son más cosas

A partir de la entrada anterior, algunos colegas del grupo de gestión de proyectos y de otras partes, me recuerdan que, además de la épica del factor humano (elegir la buena gente, ayudarles a hacer, recompensarles adecuadamente, gestionar la participación, los intereses y conflictos…) y de la experiencia y el arte que no se aprenden en los libros, gestionar proyectos incluye conocimientos, metodologías y buenas prácticas que ayudan a que el proyecto sea un éxito. La práctica, la investigación y las encuestas muestran también que la falta de método es una de las causas de fracaso.

Es verdad. Pero si miramos el PMBOK, la referencia universal de la literatura profesional (1), y otras fuentes, lo que encontramos no da mucho de sí. Los procesos del método de gestión de proyectos en la fase de ejecución son cosas como las siguientes: asegurar la calidad, incorporar, desarrollar y dirigir el equipo de proyecto, distribuir la información, gestionar las expectativas, contratar y supervisar los contratos con proveedores… So what?

Yo creo que lo que ocurre en realidad, son dos cosas. La primera es que resulta imposible separar en la práctica los procesos de “ejecución” y los de “seguimiento y control”. La parte más tangible, si se puede decir, de los métodos generalistas de ejecución es la que tiene que ver con tareas administrativas, y no les quito importancia: comparar continuamente los planes con el actual, identificar y gestionar los cambios, preparar informes y, sobre todo, levantar señales de alarma (2).

Lo segundo es que durante la ejecución es precisamente cuando se despliegan las metodologías específicas de cada tipo de proyectos, las que tienen que ver con el conocimiento de determinado tipo de habilidades y productos y, en definitiva, con la competencia técnica. Y en esto, cada proyecto y cada producto son diferentes. Hay que saber y tener un método determinado para construir un software a medida, para implantar un sistema de información de empresa (ERPs, CRMs, BIs…), para desarrollar una aplicación multimedia o para desplegar antenas de wi-fi en una ciudad… De hecho, para muchos profesionales, eso y no otra cosa es la gestión de proyectos. Y representa no menos del 40% del consumo de tiempo y recursos (3).

Todas estas cosas (gestión, control y competencia técnica) son ciertas y valiosas y su feliz combinación hace un proyecto exitoso o, como digo siempre, razonablemente exitoso. En palabras de Andersen y otros: “La competencia profesional no es suficiente para asegurar el éxito si los aspectos gerenciales no funcionan. Y, al contrario, ninguna clase de soporte administrativo puede asegurar el éxito si falta la competencia profesional. Los dos (gestión y capacidad profesional) son cruciales para el éxito” (4).

Notas:

1. VV.AA. (2008, 4ª). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (Project Management Institute).

2. De hecho, hemos propuesto la integración de estas dimensiones en Rodriguez J.R., García Mínguez J y Lamarca Orozco I. (2007). Gestión de proyectos informáticos: métodos, herramientas y casos (Editorial UOC).

3.  Kerzner H. (2006, 9ª). Project Management. A systems approach to Planning, Scheduling and Controlling (John Wiley).

4. Andersen E.S., Grude, K.V., Haug T. (2006, 3ª). Goad Directed Project Management (Kogan Page).

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Acerca de josé ramón

José Ramón Rodríguez es profesor de dirección de las TIC y responsable de los programas de Business Intelligence de los Estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicación de la UOC. Trabaja también como consultor independiente.
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2 respuestas a Bueno, la ejecución son más cosas

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  2. j.a.estevan dijo:

    No todas las metodologías son tan abstractas, tan complejas ni tan idealistas como PMBOK, ahí estan las metodologías ágiles que empiezan a emerger como SCRUM o algunas específicas del software como XP que son muy buenas para la gestión de equipos y la obtención de métricas sobre el alcance y el avance de los proyectos.

    Saludos.

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