Cómo y cuándo escuchar a los usuarios

A partir de alguna entrada anterior de las de gestionar proyectos (1), parece que algunos lectores han pensado que defiendo una posición digamos que “autoritaria” de la implantación de sistemas (o sea, de las de “esto es lo que hay”), mientras que al mismo tiempo la falta de involucración y aceptación de los usuarios resulta, según toda la práctica y la investigación, la principal causa de fracaso de los proyectos TIC, tanto en su fase de realización hasta la puesta en marcha, como en su posterior utilización efectiva (2). En realidad, lo que parece que van demostrando el saber hacer profesional y la literatura científica es que no todos los proyectos son iguales, ni todas las organizaciones ni todos los usuarios, y que probablemente se necesita, como en tantas cosas, una reflexión y un enfoque “estratégico” sobre qué clase de proyecto queremos y podemos hacer en cada caso y una dirección también “estratégica” sobre cómo y cuándo manejar las interacciones con los interesados y usuarios y corregir el rumbo a tiempo si las cosas van mal dadas. Esto es especialmente claro, por ejemplo, en las implantaciones de productos empaquetados (ERPs y otros) y en organizaciones grandes y complejas donde el poder y la influencia están muy repartidos (como hospitales, administraciones públicas, universidades o grupos empresariales con múltiples unidades de negocio). La gestión de proyectos TIC se parece en muchas cosas al urbanismo. Mi urbanista favorita, Jane Jacobs, dice siempre que la ciudad es mucho más importante que el proyecto y que la vitalidad y variedad de usos que hacen los ciudadanos de su ciudad es mucho más importante que...

Teoría y práctica de la Dirección de Informática

Parafraseando el famoso artículo de John Kotter (1), deberíamos preguntarnos “What the CIOs really do?”, o sea a que se dedican o qué les preocupa en realidad a los primeros ejecutivos de la información y los sistemas. Los profesores, consultores, analistas e investigadores hemos consumido más tiempo y energía analizando qué deberían hacer o acaso extrayendo conclusiones de algunos estudios de empresas de éxito que bajando a la arena para estudiar y analizar el trabajo del CIO en la práctica. La investigación en Dirección de Sistemas de Información ha sido en general escasa, antigua (la época dorada son los 80 y 90) y de orientación prescriptora o normativa, o sea creación de modelos de madurez a los que supuestamente los CIOs debían ir escalando. Todo esto viene a cuento de un trabajo que acaban de publicar unos profesores del ERCRIS de la Universidad de Munster en Alemania, uno de los pocos centros o hubs especializados en Europa en el estudio de los sistemas de información (2). Se trata de una investigación cualitativa y exploratoria (no es más, ni da para generalizar conclusiones) en la que se comparan los temas que han presidido la investigación académica en dirección de sistemas de información a lo largo de los años con las preocupaciones “estratégicas” que expresan los CIOs de las mayores empresas alemanas, en un método de entrevistas en profundidad (3). Las conclusiones son demoledoras: La investigación en dirección estratégica de sistemas se ha ocupado preferentemente de la IT como fuente de ventaja competitiva, de la información como activo estratégico, de los sistemas de empresa (ERPs y otros) y de los modelos...

Más allá del alineamiento estratégico

Desde la teoría de Scott Morton (1), a partir de las investigaciones del MIT, hasta la actualidad, mucho se ha escrito y hablado sobre el alineamiento entre el negocio y la tecnología, hasta convertirse en un concepto bastante amplio y metafórico: “Alineamiento quiere decir que la IT y el negocio trabajan conjuntamente para alcanzar un objetivo común” (2). Y como todas las metáforas, acaba siendo una manera estupenda de decir a la vez todo y nada. Estar “alineado” representa, por lo tanto, una multiplicidad de “alineamientos”: alineamiento de las estrategias de IT y de negocio (según el modelo original), pero también de las estructuras de la organización, los procesos de trabajo, la cultura empresarial y las actitudes y capacidades de las personas, por los dos lados. En la práctica, sin embargo, según un estudio de Forrester de hace unos meses, dos tercios de los CIOs y directores de sistemas de empresas norteamericanas, consideran que alineamiento quiere decir esperar a que el negocio defina lo que quiere y a continuación establecer los sistemas (las aplicaciones y la infraestructura) para poder darles soporte (3). O sea, que debe ser difícil. Efectivamente, la investigación académica sugiere que esto es más fácil en organizaciones más pequeñas y más nuevas, especialmente en los nuevos negocios nacidos digitalmente, y más difícil en las organizaciones grandes, maduras y complicadas (4). Actualmente, se piensa que el alineamiento estratégico entre la IT y el negocio deber ser un proceso recíproco y compartido, o sea, que el alineamiento es responsabilidad de todos. Y que esto se debe mostrar particularmente en tres dimensiones: Gobierno compartido: es decir, el negocio debe...

De quién es la Informática

Las previsiones de los analistas para 2012, que presentábamos aquí y aquí, presagiaban que a lo largo de los próximos pocos años más de un tercio del presupuesto de informática de las compañías no será gestionado por el departamento de IT, sino por los propios departamentos, unidades de negocio y estructuras territoriales. La agilidad en la toma y ejecución de las decisiones, la “consumerización” de la informática corporativa y el relevo generacional, con ejecutivos y trabajadores del conocimiento más autónomos y “sabios” con relación a la informática… serían algunas razones que justificarían el proceso. Susan Cramm, consultora y autora habitual sobre temas de gobierno de la IT lo explicaba hace poco como un proceso similar al que se vivió en los 90 con la aparición del PC, una especie de “regreso al futuro” (http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704587004576240674197464408.html). En su opinión y la opinión más autorizada de Jeanne Ross y Peter Weill, directores del MIT Sloan Center for Information Systems Research (http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704336504576258561056702944.html), las ventajas de coste y estandarización de la informática corporativa y centralizada, incrementan la aversión al riesgo y comienzan a socavar los beneficios de la innovación descentralizada. El problema es crear las condiciones para que esta nueva visión tenga sentido, separar y relacionar con inteligencia los roles de cada uno y, sobre todo, manejar la transición de forma más efectiva y  menos insegura. Ufff, da susto siquiera pensarlo. En estos nuevos modelos, el rol de la IT de empresa debería ser el de soporte y facilitador del cambio: crear estándares y reglas; proporcionar formación, coaching y herramientas para que los usuarios puedan trabajar (explotar la información) con mayor autonomía; facilitar la...