Béisbol, inteligencia de negocio y management

Ya está en los videoclubs Moneyball, que aquí se llamó “Rompiendo las reglas” y pasó con más pena que gloria por las salas de cine. Es una película sobre béisbol, matemáticas, gestión de empresas y el dolor del padre separado de sus hijos, que deben ser temas que no interesan mucho en España. Es una peli de Bennet Miller que protagoniza Brad Pitt con una serie impagable de secundarios. Cuenta la historia de Billie Beane, director general de los Oakland Athletics  durante los últimos 20 años, un equipo de bajo presupuesto de la bahía de San Francisco, que transformó la manera de seleccionar y desarrollar jugadores y ha ganado consecutivamente la mayoría de las ligas de la costa oeste, para estrellarse casi siempre en la final de cuatro. Beane transformó las reglas del deporte usando la “inteligencia de negocio”, la Business Intelligence (el análisis de millones de datos que los ojeadores profesionales descuidaban). Un libro popular  y una colección de artículos científicos desde el análisis econométrico hasta la psicología cognitivista han analizado esta historia a lo largo de la pasada década (1). Los Red Sox de Boston, que intentaron ficharlo sin éxito, explotaron el hallazgo y se convirtieron en el equipo más competitivo de la historia de la liga en los últimos años, por encima de los Yankees de Nueva York. El caso de los Red Sox se estudia en las escuelas de negocio y en los libros de Business Intelligence y “Analytics” (2, 3). A mí me gusta el béisbol y soy de los Red Sox (que en Estados Unidos es como ser del Barça, mientras que ser de...

La gestión del portfolio como herramienta de transformación

En algunas entradas anteriores (por ejemplo, en Teoría y práctica de la Dirección de informática, De quién es la informática y Más allá del alineamiento estratégico), hemos planteado la necesidad de cambiar el paradigma del rol del CIO y la organización de la función de IT en la empresa, como resultado de la presión sobre los costes, la autonomía de los clientes y departamentos internos, la consumerización de la IT corporativa y la expansión de las nuevas plataformas en la nube, por lo menos. Mi amiga Mabel Pérez, de BIP, con la que trabajo en algunos proyectos me pasa un informe reciente de IDG para CA sobre la transformación de la función de IT en Europa. Me viene bien, porque a veces por mis fuentes y lecturas, parezco “nuestro corresponsal en Washington”. Los resultados, obtenidos de entrevistas con más de 300 directores de informática de empresas europeas, son bastante contundentes: casi todos los entrevistados (un 93%) tienen iniciativas de “transformación” en progreso o planeadas inmediatamente, especialmente en la gestión del portfolio de aplicaciones (88%) y la consolidación de centros de datos, seguidos en orden de importancia por la adopción de servicios en la nube, y la introducción de servicios de colaboración y movilidad. La gestión del portfolio (o portfolio management), según hemos visto, es la opción de transformación más popular, casi 9 de cada 10. El concepto de portfolio management lo introduce Nolan a mitad de los 70 (1) y su versión más popular es la famosa matriz de McFarlan (2). Los activos informáticos de la empresa (comenzando por las aplicaciones vivas, pero también la infraestructura y los nuevos proyectos)...

La maldición del jefe

Jim Barton, el héroe emergente del manual-novela de Austin, Nolan y O’Donnell (1), el nuevo CIO, escribe pronto en su pizarra privada: TNWYDN (to know what you don’t know), “saber lo que no sabes”. O sea, la clave de aprender a ser director de información y sistemas debería ser reconocer pronto todo aquéllo de lo que no tienes ni idea. La informática, como profesión, como disciplina, es una colección de especialidades que intentamos estructurar en vano: bases de datos, matemática computacional, encriptación, seguridad, redes y servidores, ingeniería del software, aplicaciones multimedia, señales, física o economía, expertos (muy expertos) en tal o cual producto… La informática, acaso sólo igual que la medicina, está en los detalles… y en los que conocen los detalles. Uno de mis colegas usa una camiseta que pone: “Soy informático, pero no me pidas que arregle tu ordenador”. ¿Qué decir del CIO, del director de las TIC? Según la teoría de la dirección (2), precisamente lo característico del directivo es la desestructuración de su trabajo. El CIO se desempeña en trabajos de relación interpersonal (con sus jefes y sus iguales, con sus equipos); en otras actividades en que hace de nervios o nudos de información frecuentemente informal y desintegrada que procede de casi cualquier fuente; o, y no lo más importante, como decisor sobre materias que conoce poco. Y, sin embargo, es el que da la cara, al que los suyos miran y los de fuera reclaman, sobre todo si las cosas van mal dadas. El CIO no es en ésto muy diferente de otros directivos: “IT management is about management”, fundamentalmente. José Luis Álvarez, profesor...

Lo que en realidad importa (II)

En dos posts recientes (1, 2) hemos recordado la dudosa efemérides de la publicación del artículo y luego libro de Nick Carr, “Does IT Matter?”, o sea “¿Sirve de algo la IT?”, que tiene el privilegio de ser una de las escasas lecturas sobre el valor de las TIC que han hecho algunos directores generales, financieros y hasta informáticos. Seguíamos la discusión más teórica y concluíamos que, al final del día, las TIC por sí mismas ni aportan ni dejan de aportar, sino que depende del uso social y empresarial que hacemos de ellas. Prometíamos para esta entrada una pequeña revisión de la investigación empírica de los últimos años, procedente por cierto más del campo de la economía que de la tecnología, en particular los estudios masivos del McKinsey Global Institute (2), que ha dirigido Diana Farrell, desde 2001 hasta 2006, y la investigación del Centre for Digital Business del MIT, dirigido por Erik Brynjolfsson, a lo largo de los últimos 15 años y recopilada recientemente en un libro de éxito (3). Sus hallazgos principales son: La productividad del trabajo (el producto por hora trabajada) se ha ido multiplicando en relación con la inversión en IT, globalmente. La época de mayor crecimiento de la productividad en Estados Unidos, los años 90 del siglo pasado, coinciden con la mayor inversión en tecnologías de la información y las comunicaciones de la historia (en contra de la opinión del periodista Nick Carr y epígonos). Sin embargo, tanto en términos de productividad como de valor de mercado (valor bursátil, en empresas cotizadas), la distribución no es homogénea. De hecho, en muchos sectores industriales,...

Lo que en realidad importa (I)

En una entrada reciente, revisábamos el artículo de Nicholas Carr, “Does IT Matter?” (“¿Importa la IT?”), publicado en 2003 y la polémica que se organizó para lo bueno y para lo malo alrededor de si las inversiones en IT valían la pena y eran fuente de ventaja competitiva o una commodity sobrevalorada que en realidad destruía valor. Probablemente una de las mayores polémicas que yo recuerde tanto en el mundo de las TIC como de la dirección de empresas. Entre las aportaciones de autoridad, vale destacar los artículos de McFarlan y Nolan (profesores de Dirección de Sistemas de Información de la Harvard Business School) y los de Seeley Brown (ex director de los laboratorios Xerox) y John Hagel III (consultor y autor). Las tecnologías de la información y las comunicaciones (decían, decíamos), consideradas aisladamente de su uso social y empresarial, ni aportan ni dejan de aportar nada ya que, en realidad, lo que crea valor y ventaja competitiva, lo que importa, es la manera en que las empresas, los individuos y los directivos son capaces de utilizarlas, implantarlas, explotarlas. Los avances en las tecnologías de la información proporcionan oportunidades sin precedentes y multiplican otras que ya teníamos, pero depende de nosotros capturar sus beneficios. Cuando no es así, efectivamente pueden destruir valor. En particular: Extraer valor de la IT requiere innovaciones en las prácticas de negocio, cambios en la manera de hacer las cosas, dentro de la empresa y en su relación con clientes, proveedores y socios. El impacto estratégico de la inversión en IT no es puntual, no se produce por una gran inversión, sea en un ERP...