La gestión del portfolio como herramienta de transformación

En algunas entradas anteriores (por ejemplo, en Teoría y práctica de la Dirección de informática, De quién es la informática y Más allá del alineamiento estratégico), hemos planteado la necesidad de cambiar el paradigma del rol del CIO y la organización de la función de IT en la empresa, como resultado de la presión sobre los costes, la autonomía de los clientes y departamentos internos, la consumerización de la IT corporativa y la expansión de las nuevas plataformas en la nube, por lo menos.

Mi amiga Mabel Pérez, de BIP, con la que trabajo en algunos proyectos me pasa un informe reciente de IDG para CA sobre la transformación de la función de IT en Europa. Me viene bien, porque a veces por mis fuentes y lecturas, parezco “nuestro corresponsal en Washington”.

Los resultados, obtenidos de entrevistas con más de 300 directores de informática de empresas europeas, son bastante contundentes: casi todos los entrevistados (un 93%) tienen iniciativas de “transformación” en progreso o planeadas inmediatamente, especialmente en la gestión del portfolio de aplicaciones (88%) y la consolidación de centros de datos, seguidos en orden de importancia por la adopción de servicios en la nube, y la introducción de servicios de colaboración y movilidad.

La gestión del portfolio (o portfolio management), según hemos visto, es la opción de transformación más popular, casi 9 de cada 10. El concepto de portfolio management lo introduce Nolan a mitad de los 70 (1) y su versión más popular es la famosa matriz de McFarlan (2). Los activos informáticos de la empresa (comenzando por las aplicaciones vivas, pero también la infraestructura y los nuevos proyectos) son más o menos estratégicos para el negocio y críticos para su supervivencia. Y son caros de adquirir y mantener. Tiene sentido “gestionarlos” de una forma integral, es decir, decidir cuánto esfuerzo ponemos en cada uno a lo largo de su ciclo de vida hasta su retirada programada, y encontrar métricas que nos permitan tener un diálogo interno dentro del departamento de IT y con el negocio para establecer prioridades y asignar recursos (3). Algunas compañías tienen oficinas dedicadas y herramientas de gestión específicas.

El objetivo principal de todas las iniciativas de “transformación” (81%) es, como era de esperar, la reducción de costes de operación y mantenimiento (hay pocas dudas en los tiempos que corren), seguido de la entrega más rápida de servicios y proyectos, incrementar la movilidad y aumentar la contribución estratégica de la IT para aportar valor al negocio.

Los entrevistados explican también las mayores dificultades para conseguir con éxito estas iniciativas. Son de todo tipo y están bastante repartidas, aunque la dificultad de priorizar para IT y para el negocio, juntas, son la primera (un 40%), seguidas de no comprender el estado del arte (curioso) o restricciones económicas o de talento. Mi modesta opinión y experiencia personal, y la de alguna investigación, es que, como otras veces, la dificultad de hacer un buen diagnóstico, establecer las métricas, tener una buena agenda de transformación, ejecutarla efectivamente y hacer la gestión del cambio (aún más difícil en los departamentos de IT que en otras áreas de negocio) son las barreras principales. Gestionar proactivamente el portfolio pone en cuestión muchas asunciones históricas, maneras de trabajar y áreas de poder. No es un problema de métodos ni herramientas, o al menos, no es el más importante.

Desde un punto de vista académico y metodológico, lo hemos dicho otras veces, esta clase de estudios son tomados con precaución, especialmente si están elaborados por encargo por alguien que vende alguna cosa u obtiene alguna clase de beneficio (lo que llamábamos en otra ocasión papeles o libros realizados ad maiorem gloriam, o sea a la mayor gloria del que los paga). Pero en todo caso, dan una idea de por dónde van las preocupaciones de los CIOs europeos en los tiempos que corren y cómo mejor podemos ayudar desde la academia, las profesiones o las empresas de productos y servicios.

Notas:

1. Nolan R. “Plight of the EDP Manager” (Harvard Business Review, May-June 1973).

2. McFarlan FW. “Portfolio Approach to Information Systems” (Harvard Business Review, Sep-Oct 1981).

3. Tanto en el mundo académico como profesional, se han desarrollado en los últimos 20 años diferentes aproximaciones a la gestión del portfolio dentro de los modelos de gobierno de IT. Los más populares por aquí son los de ITIL e ISACA, aunque muy pocas organizaciones en realidad los han aplicado extensa y sistemáticamente.

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