Una introducción al diseño para ingenieros

Lo que sigue es una traducción de A Design Primer for Engineers, una entrada del blog Rands in Repose, de Michael Lopp, autor de los libros Being Geek y Managing Humans. Como podréis ver, parte de su carrera profesional se desarrolló en Apple y no tiene un especial gusto por las titulaciones académicas. Sus escritos suelen tener un tono ligeramente ácido y polémico que le han convertido en un blogger (y orador) de referencia en temas de IT Management y… la tensa relación entre ingeniería y diseño. Para ser una palabra con tanta influencia en la suerte de una empresa, vale la pena recalcar que no existe una definición generalmente aceptada de la palabra diseño. Esto significa que cuando tu jefe se pone de pie frente al equipo en la reunión de departamento y dice: “Vamos a una cultura centrada en el diseño”, existe una alta probabilidad de que no esté diciendo absolutamente nada. Pero se oye la palabra continuamente. Y, aún más importante, cada vez que la oyes, percibes una sensación de urgencia de ella. Oyes que elegir diseñar algo es importante y la persona que lo dice también es importante, por lo que asientes vigorosamente con la cabeza mientras en silencio piensas “No tengo ni puñetera idea de de qué estamos hablando y estoy bastante seguro de que tú tampoco”. No hace falta más evidencia de que un enfoque mágico en el diseño puede transformar una empresa. Para que esto suceda, ingeniería y diseño necesitan irse más de fiesta  juntos, pero existe una tensión fundamental entre diseño e ingeniería y entender esa tensión es un buen lugar...

Management, leadership y un poco de fútbol

Si, como decíamos hace poco, la gestión de la IT en la empresa es fundamentalmente, pues eso, gestión (“IT management is about management”), quizá valga la pena aclarar e investigar qué cosa es la gestión y la gestión de la IT. Los últimos años han hecho populares modelos que se llaman de gobierno de la IT, y sistemas más o menos codificados para manejar los procesos y servicios que produce el departamento de IT. Pero, ¿es eso gestionar? ¿O es sólo eso? Peter Drucker fue el primero en llamar la atención, en los años 1950, sobre la separación entre gestión y liderazgo. El gestor, el manager, se ocupa de hacer las cosas bien (“doing the things right”), mientras que el líder es capaz de inventar y hacer las cosas que hay que hacer (“doing the right things”). Los dos roles son complementarios, pero rara vez se dan en la misma persona. John Kotter, en su famoso artículo “What the leaders really do”, publicado en 1990, decía que, mientras que el trabajo del manager tiene que ver con la planificación, la organización y el control para ordenar la complejidad de la empresa moderna, el liderazgo se asienta en la capacidad de definir y comunicar una visión de futuro, alinear a las personas para que trabajen en la misma dirección, motivarles e inspirarles para el cambio. Era la época de los líderes carismáticos, como Jack Welch (General Electric), Lou Gerstner (American Express y luego IBM) o Jan Carlzon (SAS). La investigación empírica, la incorporación al análisis del management profesional de aproximaciones procedentes de otras disciplinas como la psicología, las neurociencias y...