CIO y CEO: cómo llevarlo

CIO y CEO: cómo llevarlo

What happens here is a fucking lack of communication!”, decía el capataz del preso Paul Newman en Cool Hand Luke (“La leyenda del indomable”, 1967), un peliculón de Stuart Rosenberg. Si el “alineamiento” entre negocio e IT pasa por una visión compartida de qué se espera de la IT, como decíamos en el artículo anterior, lo mejor es que CEO y CIO hagan un esfuerzo por entenderse. Y como el CEO es el jefe del CIO, lo probable y deseable es que el CIO tenga que hacer un esfuerzo extra para “gestionar a su jefe”, nada por lo demás muy diferente de lo que se pide a los demás directivos (lo que Gabarro y Kotter llamaban en un artículo fantástico de 1980 “Managing your boss”; por cierto John Gabarro se llama en realidad Joan Gabarró o Gabarrò y es de Lleida).

Los Misterios del Horizonte (Magritte)

Los misterios del horizonte (René Magritte). Fuente: Edipo Sin Complejo @ Blogspot Licencia CC BY-NC-SA 2.5

A partir de estas fuentes, de alguna experiencia práctica, siendo CIO y trabajando con CIOs y CEOs, y de un post del año pasado de la revista online “CIO”, he construido un decálogo de recomendaciones que espero sean útiles:

1) Entender que hay una relación de dependencia mutua. CIO y CEO se necesitan, pero el CIO necesita mucho más al CEO por su autoridad, por su visión estratégica y por su relación con el resto del equipo de dirección y con el Consejo de Administración. No pedir mucho, no esperar mucho suele ser mejor que lo contrario.

2) Entender al jefe, su estilo de trabajo y de dirección, sus fortalezas y debilidades: cómo aprende, cómo usa la información… El jefe también es humano, y falible, y tiene habitualmente un conocimiento limitado (muy limitado) de la tecnología y de la gestión de la tecnología. Necesita (y frecuentemente quiere) aprender, si alguien le enseña con modestia, sencillez y paciencia.

3) Entenderse uno mismo (hay otro artículo clásico muy recomendable: “Managing yourself”, de Peter Drucker, que explica estas cosas). El tipo de inteligencia y manera de aprender de la gente que procede del campo técnico es muy diferente de las de economistas, comerciales, políticos o gestores, y también lo es su manera de manejar a las personas.

4) Comprender pronto las expectativas del CEO sobre la informática y sobre su relación con el CIO: Si algo enseña la práctica y actualmente también la teoría (desde el management hasta la psicología cognitiva y la inteligencia emocional) es que la relación del CEO con la informática es una cuestión de expectativas y percepciones, relacionadas frecuentemente con su formación y experiencias anteriores. (Quizá a partir de ahí pueden construirse nuevas y positivas experiencias.)

5) Hay cosas que son seguras. Por ejemplo, el CEO quiere que las cosas funcionen, tener en tiempo y forma la información que necesita y… conseguir algunos caprichos para sí mismo. Si todo eso no pasa, no hay espacio para ningún diálogo estratégico, el valor de la IT, etc. A partir de ahí, suele ser una buena idea valorizar proyectos que procuren al CEO éxito y popularidad, dentro y fuera de la empresa. La informática (si se llama innovación o cosas así) vende. Y éstos, por cierto, no pueden fallar.

6) Hay cosas que son inseguras, pero que hay que conseguir, poco a poco. Hay decisiones, muchas, que el CIO no puede tomar solo, comenzando por los niveles de servicio o la asignación de recursos e inversiones.

7) Hablar de negocio, no de tecnología. La tecnología explicada por los tecnólogos tiende a ser aburrida para la gente de negocios. ¡Y ser breve!

8) Buscar aliados y prescriptores entre los propios compañeros del comité de dirección. No hay proyectos de informática, hay proyectos de negocio, casi siempre, que necesitan la esponsorización de la gente del negocio, que será quien deba llevarse las medallas.

9) No prometer lo que no puedes cumplir. Decir que sí es un vicio de muchos directores de informática. Decir que no lo es de otros muchos. Un espacio posible es buscar y establecer previsiones realistas y explicar asunciones realistas.

10) Pero cumplir lo que has prometido. La mayor parte de las frustraciones de la gente de negocio sobre la informática son experiencias fracasadas de proyectos fuera del tiempo, la calidad o el coste prometido; o niveles de servicio inferiores a lo esperado.
Y confía en tener un poco de suerte.

Nota:
El cuadro de hoy es también de Magritte. Se trata de Los misterios del horizonte (1955).

CC BY-NC-SA 4.0 CIO y CEO: cómo llevarlo por Jose Ramon está licenciado bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

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