Estar alerta, reconocer los problemas y avisar lo antes posible

Hay mucha más investigación académica sobre Gestión de Proyectos de la que pensamos, sólo que esta disciplina se ha dejado bastante al albur de lo que escriben los practicantes y sus organizaciones profesionales… y los blogueros. Es interesante además observar que la mejor investigación usa técnicas cualitativas y precisamente aspira a aprender de los profesionales (jefes de proyecto) y de sus clientes qué cosas pasan y qué hace que un proyecto sea exitoso o lo contrario, o sea sentido de la realidad empresarial y tocar sobre la tierra, lo que no es tan frecuente en otros ámbitos de la dirección de sistemas de información.

La torre de Babel, Pieter Bruegel

La torre de Babel (detalle), Pieter Bruegel- Fuente: Wikipedia – Licencia: dominio público

Un post reciente del blog de Project Management de la Universidad de San Francisco (Burnaby) me ha llevado a un artículo publicado en el Project Management Journal nada menos que de Terry Williams y otros autores de varias universidades de todo el mundo y a partir de ahí a algunas relecturas más antiguas. Os recomiendo sobre todo éste del año 2006 de Kapelman y otros, una de las referencias más citadas: estudiaron todas las causas de fracaso (hasta 35) identificadas en los artículos científicos y las sometieron al escrutinio de más de 50 jefes de proyecto experimentados.

Todo esto va sobre el tema de siempre (¿por qué los proyectos fallan?), aunque toca un aspecto más específico, apasionante y que a lo mejor nos ayuda a entender todo lo demás: ¿cuándo fallan? ¿cuáles son los signos de alerta? ¿cómo podemos intervenir y qué podemos hacer?

Os resumo algunas conclusiones:

  1. La mayoría de los proyectos muestran signos de fracaso al principio, en el 20% al 25% inicial de todo el esfuerzo (en la iniciación y planificación). Nos puede el optimismo y la fe en el método y el equipo e infravaloramos la complejidad organizativa (política), y técnica, que son proporcionales al tamaño y el alcance.
  2. Después del lanzamiento, la gente senior que ha participado en la venta y que ha ganado la confianza del cliente, se retira y  los chicos jóvenes se quedan allí en medio atemorizados de pedir ayuda. Lo normal es que cuando empieza el proyecto es cuando nos enteramos de verdad de lo que el cliente ha comprado. Lo peor, es que él también.
  3. Las oficinas de proyecto, las metodologías y los planes estructurados de gestión de riesgos no sólo no detectan los problemas ocultos, sino que los pueden sepultar, por ausencia de una visión estratégica del proyecto y de su contexto (la empresa y sus gentes).
  4. Más bien la investigación demuestra que los jefes de proyecto experimentados,  y que confían en su instinto y cicatrices pueden resultar más efectivos para detectar anticipadamente los problemas. Nada puede sustituir el trabajo del día a día con el cliente, arremangarse y comunicar.
  5. La falta de tiempo y una cultura que penaliza al que llama la atención sobre los riesgos y problemas, evita que éstos afloren a tiempo: avisar de un problema, “airear los trapos sucios” está mal visto.
  6. Tampoco hay tiempo ni cultura para aprender de los errores del pasado. Las famosas “lecciones aprendidas” rara vez se documentan y discuten entre los equipos: la gente se siente juzgada y culpada, y por lo tanto, mejor eludirlo y a otra cosa mariposa.
  7. Mientras más pronto se avisa, mayores errores se evitan, así como el coste de solucionarlos. (Lo saben bien los ingenieros de software, que usan las tablas clásicas de Boehm sobre el coste de los cambios). Esto incluye matar el proyecto, si es lo que toca, o rescatarlo, si aún podemos.
  8. Los riesgos son inevitables: “Un barco en su embarcadero es bastante seguro, pero los barcos no están hechos para eso”, decía el profesor John Shedd. El problema es no conocerlos,  comunicarlos y manejarlos a tiempo.

Como hemos dicho otras veces, la gestión de proyectos tiene más de arte (o de artesanía) que de ciencia. Y requiere además de un cierto talante: paranoia para desplegar las antenas sobre todo lo que puede salir mal, realismo para ver los problemas, inocencia para reconocer los errores y valentía para avisar cuanto antes.

Nota: La obra de hoy es un detalle ampliado de la parte derecha de “La torre de Babel” de Peter Bruegel el Viejo, otro de mis extraños pintores favoritos.

CC BY-NC-SA 4.0 Estar alerta, reconocer los problemas y avisar lo antes posible por Jose Ramon está licenciado bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

3 Comments

  1. Estaba buscando el como gestionar mis proyectos y me he tropezado con este post. Resumiendo todo para gestionar hay que ser paranoico, realista, inocente y valiente a la vez – no hay mejor forma de explicarlo.

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  2. Gracias, fontanero. Yo fui fontanero entre Tenerife y Las Palmas un tiempo.
    Mírate el siguiente, de las 3 clases de jefes de proyecto, igual te ayuda también.
    Un saludo

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  3. Buen post. Yo en lugar de “inocencia” hubiera puesto “humildad” para reconocer los errores.

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