Entre CIOs y jefes de Informática

Joe Peppard, director del departamento de Sistemas de Información en Cranfield (Oxford) y uno de mis autores favoritos, produjo en 2010 otro intento de deshacer esa llave de judo (headlock) que obstruye el entendimiento entre los directivos de negocio y los de informática y limita la capacidad de las empresas para capturar los beneficios de las TIC. Con ese fin, se inventó un modelo muy brillante, que publicó en la California Management Review y que revisamos aquí hace unos meses. Ocurre que ni la CMR, ni las revistas de negocios de Harvard o el MIT son suficientemente “científicas”, así que prometió un nuevo artículo en el Management Information Systems Quarterly Executive, donde nos explicaría la metodología y algunas cosas más. Lo hizo con un par de colegas en 2011 y nos brindó otro baño de sabiduría. Su tesis ya conocida es que la mayor causa de desencuentro entre el negocio y la informática es la diferencia de expectativas de los unos con relación a los otros y una definición ambigua del rol del CIO, empezando por su título. La opinión (y hasta la teoría)  vigente de naturaleza prescriptiva (basada en los niveles de madurez de la función y en las capacidades sobrehumanas que el CIO debería desarrollar) y la insuficiente formación digital de los directores de negocio han exagerado el gap entre expectativas y realidades y han contribuido a la confusión (y la melancolía). La expresión “Chief Information Officer” o CIO aparece a comienzos de los 80 (Synott) y se presenta como un cambio de paradigma: el director de informática de nuevo cuño debería dedicarse a la información por encima de la tecnología, a la...

El paradigma PDCA

En una web de autoayuda para consultores (¡todos necesitamos una!) leo las aplicaciones del modelo PDCA, que luego explicaré lo que es para el que no le suene. “La ‘metodología’ (sic) PDCA es de aplicación a la producción, la logística, los sistemas de información, los sistemas de calidad, la gestión de empresas, el marketing, la psicología y… todas las demás áreas.” O sea, es como el ungüento del tigre, lo que ya me parece sospechoso; además, la clasificación es inquietante y me recuerda una que copiamos aquí una vez. Pero sí. El éxito del modelo Plan-Do-Check-Act es superior y menos discutido que la tectónica de placas, que debe ser igual de antigua. Deming (1900-1993), su principal divulgador, siempre otorgó su invención a Shewart (1891-1967), ambos físicos y estadísticos. (Deming, que luego se hizo orientalista y tuvo más éxito en Japón que en su país, EUA, era un tipo generoso, algo no siempre común en el mundo académico). El modelo PDCA surgió a finales de los 1930 con la pretensión de introducir el método científico en el control estadístico que se usaba en los sistemas de producción industrial. Deming lo elevaba a los principios del razonamiento inductivo de Bacon (o sea, cuando la ciencia se basaba en la observación y todavía no existían las hipótesis, que yo creo que es una parte del problema). El modelo de Deming (o una simplificación no muy sofisticada) se hizo popular especialmente en los sistemas de gestión de la calidad de la manufactura y luego pasó a otros sectores, ciertamente a la gestión de proyectos y a los sistemas de información (PMBoK, ITIL o SDLC se reivindican sin ambages deudores...

Estereotipos

Los estereotipos son construcciones sociales que ayudan a la gente a pensar menos, a simplificar cosas complejas y, lo que es peor, a actuar en consecuencia. Según el estereotipo, los catalanes son ahorradores, trabajadores y aburridos; y los andaluces trabajan poco, les gusta la fiesta y son divertidos. Los informáticos son gente rara, obsesionada por la tecnología (nerds en inglés, con un punto peyorativo), introvertidos, ineptos socialmente, que no entienden el negocio y carecen de habilidades directivas (aunque tienen algunas virtudes). El mismo Robert Fort, que fue CIO de Virgin, dice: “A la gente de IT le gusta construir cosas. Le gusta descubrir cosas. Esto es lo que tiene de divertida la tecnología. Yo (en cambio) he entendido siempre que la tecnología y el departamento y la gente de IT dentro de una compañía están allí en beneficio de la compañía, no en beneficio de la tecnología”. Un estereotipo es una construcción neutra, existe, no es ni bueno ni malo. Frecuentemente se basa en una cierta realidad, una cierta observación, una cierta historia. Lo malo es que, una vez activado y puesto en marcha, el estereotipo niega la diferencia y la complejidad, predice el comportamiento personal y profesional, la relación de la gente con nosotros y probablemente nuestra evaluación y nuestra carrera. Quizá también nosotros mismos hacemos lo que se espera, según el estereotipo. Eso se llama la profecía autocumplida (self-fulfilled prophecy) o autoconfirmación, una fascinación a la que evaluador y evaluado les cuesta resistir. (Siguen notas eruditas). La formación, activación y aplicación de esta clase de lugares comunes y sus consecuencias en el puesto de trabajo han sido bastante estudiados en la...