La fábula del director general (y II)

Explicábamos en la primera parte de la entrada la nueva historia de Austin, Nolan y O’Donnell, Harder than I thought, “más duro de lo que pensaba”, quizá una lectura para estos días de fiesta. Es la novela-manual de Jim Barton, el antiguo CIO (director de informática o así), convertido en CEO (primer ejecutivo o director general de la empresa… o así). Y decíamos que lo que más me interesaba, y creo que a los autores y los lectores, es “lo que el directivo hace”, a la manera mintzbergiana. Veamos:

Boeing B-29 “Command Decision”. La imagen está en el dominio público, ya que pertenece al gobierno federal de los E.E.U.U.

1) Barton piensa y hace muchas cosas muy deprisa y en poco tiempo, “sin dedicarle mucho tiempo a un solo pensamiento” (p. 184). No siempre le salen. Personalmente tiendo a creer que un buen directivo es una persona de acción un poco reflexiva. O una persona reflexiva que puede actuar, fundamentalmente. Hacer muchas cosas bastante deprisa es parte del sueldo.

2) Barton pasa mucho tiempo con gente, su trabajo es sobre todo, quizás, la gente. Inversores, consejeros, sindicatos, medios y, sobre todo, su equipo. Entendiendo el negocio, dando forma a una visión y comunicándola. Con el ejemplo, con la proximidad, haciendo.

3) Barton toma pocas decisiones, en realidad, y lo hace en una forma colaborativa que casi conduce a las decisiones. Pero, sea como fuere, es aquel a quien todos miran y esperan. Las decisiones más importantes son las que tienen que ver con la gente, otra vez: quién está, quién no está, qué se espera de él; cómo se premia.

4) Barton es el que da la cara, dentro y fuera, eso es seguro. Para que se la partan, a veces. La estatura, la credibilidad, la lealtad… van con ésto: cómo se toman las decisiones, cómo se comunican, cómo se conlleva el acierto, o el fracaso cuando van mal dadas.

5) Por ejemplo, la relación con la comunidad y con los medios. Cuidar de un amigo de infancia que resulta ser líder de la unión de mecánicos puede ser arriesgado, pero sale bien. Acostarse con una periodista de finanzas es arriesgado y no suele salir bien.

6) La estrategia, la visión son pocas cosas y se escriben deprisa. No hay un “plan”, como esperamos desde la teoría; sino una especie de artesanía o como el montaje de un puzzle. El plan se escribe mientras se hace (también lo decía Mintzberg en otro sitio).

7) En realidad, puede que la estrategia sea fácil de copiar y que Boeing y Airbus no sean compañías muy diferentes. Lo que hace la diferencia es la ejecución; y la ejecución es la gente. El que vende, el financiero, el de relaciones públicas, el lobista en Washington, los ingenieros, los socios globales de sitios remotos.

8) Barton, pensado como tiburón financiero, resulta un tipo humilde y humano y contemporáneo. Escucha, aprende equivocándose, acepta el consejo. Aprende rápido, se transforma, cambia. La experiencia está sobrevalorada, decía T.S. Eliot; lo único que nos debería dar la experiencia es la humildad de saber lo que no sabemos.

9) Barton trabaja con ingenieros, gente que sabe mucho más de lo que él sabrá nunca de cualquier cosa. Lo primero que aprende es a no molestarles. Y ellos aprenden que hay un interés de la empresa, que deben alinear con sus querencias personales.

10) Barton explica con el ejemplo que la famosa “responsabilidad corporativa” es un compromiso con su comunidad y sus raíces, el sitio donde se crió (uno es de donde hace el bachillerato, decía Max Aub); con una sociedad que ha cambiado y que se basa en el mérito y no en el género o en la raza (¡la mayoría de su equipo de dirección son mujeres y se las lleva a presentar proyectos y negociar contratos a China y Japón!). Responsabilidad, compromiso es que los directivos compartan los mismos riesgos que los trabajadores, sin bonus ni paracaídas, como en la novela.

Ya veis que Barton es un directivo de cuento, y el libro, una fábula para los más jóvenes y los jubilados. Yo lo he disfrutado. Me hubiera gustado tomarme una birras con el jefe de la unión de mecánicos y construir en California cosas que vuelan.

Nota: Aunque las expresiones más refinadas de nose art son las de los aviones militares: Pin-ups ligeritas de ropa y personajes de dibujos animados, una cosa muy masculina, en fin. Este se llama “la decisión del mando”, pertenece al primer superbombardero, el B-29 de la Segunda Guerra Mundial, y tiene un punto irónico y entrañable.

CC BY-NC-SA 4.0 La fábula del director general (y II) por Jose Ramon está licenciado bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

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