Inteligencia de negocio y dinámicas de poder

En una entrada anterior sobre el uso efectivo de la inteligencia de negocio, enseñábamos la estatua rota de El pensador de Rodin. En otra, a la adivinadora de Latour. En todos los que hemos publicado llamamos la atención sobre las mayores barreras para la adopción de los sistemas de BI: cambiar una cultura de toma de decisiones basada en la intuición, el prejuicio, el no querer saber, la ocultación de la información y, sobre todo, no nos engañemos, el poder que tiene la opinión del que más manda o el que más gana (los americanos lo llaman el principio HIPPO (the highest paid person opinion)).

El primer Comité de Dirección de Hugo Vogel. Obra de dominio público por ser publicada antes del 1 de enero de 1923.

Hemos ido viendo que, por debajo del ciclo de la moda e incluso de las cifras de inversión, los datos de implantación real y, sobre todo, de uso común y efectivo de las soluciones de Inteligencia de Negocio son por desgracia pobres aún. Hoy quiero mostraros algunos ejemplos próximos.

Me cuenta un conocido, llamémosle Jordi, que trabaja en un distribuidor de calderas domésticas. Delante de las continuas rupturas de stock en los meses de invierno y del penoso servicio al cliente, se le ocurrió analizar, o intentarlo, el comportamiento de las ventas y las solicitudes de sustitución por meses y por provincias. (Dani Puig publicó aquí un post sobre este tipo de cosas). Lo suyo era una simple extracción de datos del antiguo AS400 y su tratamiento con unas tablas dinámicas de Excel. La empresa no lo autorizó. Le dijeron que era una información confidencial de la compañía que no se podía tratar de cualquier manera. La realidad es que el director de ventas tenía su propia idea de cómo hacer las previsiones de ventas del periodo.

Trabajé un tiempo por encargo de un Ayuntamiento en un sistema de reclamaciones y quejas. Después de un año y unos miles de datos, mi cliente estaba en condiciones de establecer las causas de las quejas por tipo de servicio, por barrio, por perfiles demográficos… que, casualmente, permitían predecir la opinión general sobre la gestión municipal y, en parte, la intención de voto. Cuando le llevaron los resultados al concejal o  la concejala de un distrito (no recuerdo), su contestación fue que no necesitaba de esa información para saber qué pensaban y qué necesitaban sus parroquianos.

En otra época, me contrató una empresa de ingeniería y obra civil bastante grande que manejaba centenares de proyectos y contratos y algunos millones de euros, para diseñar e implantar un sistema aparentemente integral de inteligencia de negocio. Conseguimos obtener unos universos de datos y unos cuadros de mando más que razonables sobre el estado de los concursos, los contratos, la producción, las entregas, las facturas y los pagos. El problema es que ese no era el negocio de mi cliente: mi cliente hacía proyectos y obras por encargo de otros clientes; es decir, necesitaba una información transversal desde el encargo hasta la entrega. Pero eso resultaba imposible de conseguir por la falta de colaboración entre los miembros del Comité de Dirección, entre los diferentes departamentos y entre los diferentes módulos de su ERP, pensados para automatizar funciones de forma estanca.

Hace poco, un amigo norteamericano, llamémosle Paul, que trabaja en proyectos de infografía y visualización de datos me contaba su experiencia con una ciudad del medio oeste. Le contrataron para establecer un sistema que permitiese a los padres elegir las mejores opciones para la matrícula de sus hijos en colegios públicos, basado en la presentación simple y gráfica de una serie de datos. El problema de la visualización de datos es que detrás es bueno que haya un sistema de información y un poco de inteligencia. De manera que mi amigo encontró que los mayores predictores de fracaso escolar eran la raza y la clase social de procedencia, algo que mostró en un prototipo de preciosos cuadros animados. El proyecto fue rechazado, cosa que él, que es ingenuo o sea americano, aún no puede entender.

En un tiempo, a estas empresas y directivos sólo les quedará la cadena de mando para agarrarse a sus propias verdades. “You can’t handle the truth”, decía en el momento culminante del juicio el coronel Jessep (Jack Nicholson) de A few good men.

Nota: La obra de hoy se llama “El primer Comité de Dirección”, casualmente, y corresponde al pintor post-impresionista (?) alemán Hugo Vogel (1855-1934).

CC BY-NC-SA 4.0 Inteligencia de negocio y dinámicas de poder por Jose Ramon está licenciado bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

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