Sangre, sudor y lágrimas

“Nada puedo ofrecer aparte de sangre, esfuerzo, sudor y lágrimas”. Esta fue la famosa frase pronunciada por Winston Churchill ante la Cámara de los Comunes el 13 de mayo de 1940 y que habitualmente se utiliza como “sangre, sudor y lágrimas” para referirnos a situaciones dónde es necesario realizar un esfuerzo ingente para llevarlas a cabo, pero en las que el objetivo vale la pena.

Retrato de Winston Churchill. Fuente Wikipedia. Licencia de dominio público cedida por el gobierno británico.

Probablemente hoy en día esta es la situación en que se encuentran muchos responsables de departamentos de informática para conseguir seguir ofreciendo unos servicios adecuados con unos presupuestos cada vez más exiguos. Según Gartner en su estudio IT Metrics: IT Cost Optimization: Vertical Industry Perspectives (Referencia G00232994; los estudiantes y colegas de los estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicación de la UOC tienen acceso libre desde las aulas) la reducción media acumulada en los últimos 4 años del gasto en IT es de más de un 34%. ¿Cómo se pueden afrontar estas situaciones de reducción drástica de recursos? La mayoría de los directores de informática europeos, según un estudio de IDG del año pasado, han optado por un ejercicio más o menos estratégico del gestión del portfolio, o sea de la cartera de activos (infraestructura y aplicaciones) informáticos de la empresa.

Gartner nos propone un framework para la reducción de los costes de IT con cuatro líneas de actuación. Cada una de estas líneas requiere la implicación de diferentes partes de la organización y las personas que deben tomar las decisiones; es decir, no es un ejercicio solipsista de “los informáticos”, sino un diálogo compartido, al menos en parte, con el negocio. Son las siguientes:

  • Adquisiciones tecnológicas. Obtener los mejores precios y condiciones para las compras de productos y servicios de tecnología o renegociar los contratos actuales.
  • Ahorro de costes dentro de IT. Identificar oportunidades para reducir los costes de la función de IT, por ejemplo costes de desarrollo o mantenimiento.
  • Ahorros conjuntos entre IT y el negocio. Oportunidades de ahorro de costes que involucran a las unidades de negocio (por ejemplo, revisión de los niveles de servicio o dejar de hacer algunos proyectos), pero que no representan mejora de procesos o reingeniería.
  • Reestructuración del negocio e innovación. Mejora de procesos, reorganización, nuevos métodos.

Como vemos, el progreso en cada una de estas líneas requiere más dificultad de ejecución pero también puede proporcionar un valor mayor a la organización.

Esto está muy bien, ¿pero cómo podemos hacer una aproximación de cuáles han de ser los proyectos de optimización?  Según este método, podemos clasificar iniciativas según el impacto de ahorro de la iniciativa y el riesgo de ejecución de la misma. El ahorro potencial se basa en la estimación de ahorro de costes que proporcionará la iniciativa una vez puesta en marcha clasificando las iniciativas en tres niveles de ahorro: bajo, medio y alto. El riesgo es un poco más complicado, pero no tanto. Para determinar el riesgo se definen una serie de atributos a los que se les otorga una puntuación. La suma de las diversas puntuaciones nos da una estimación del riesgo. Una propuesta de atributos puede ser la siguiente:

Riesgo Medida 3 puntos 2 puntos 1 punto
Impacto en el cliente Impacto sobre los clientes Negativo Neutro Positivo
Tiempo de ejecución Tiempo necesario para obtener los ahorros de costes >18 meses Entre 6 y 18 meses <6 meses
Impacto en la organización La organización será capaz de enfrentarse a los cambios necesarios Redundancia de personas y/o cambios importantes en los procesos Cambios limitados en roles, estructuras y procesos Sin cambios o cambios muy pequeños en personas y procesos
Tecnológico Impacto en la capacidad de proporcionar los servicios Alto impacto en la arquitectura tecnológica Algún impacto en los componentes de la arquitectura Sin impacto o con un impacto muy limitado
Inversión requerida Recursos necesarios Altos Medios Bajos
Riesgo Total Puntos Alto>12 puntos Medio6-9 puntos Bajo<6 puntos

Como se ve, no es un problema principalmente metodológico, técnico o matemático. Sino de voluntad, enfoque de ejecución y soporte directivo.

Ya sabéis: “No pain, no gain”.

Juanjo Martí es consultor de las asignaturas de Dirección Estratégica de Sistemas de Información de nuestros másters homologados y director de Sistemas de Información de la propia UOC.

CC BY-NC-SA 4.0 Sangre, sudor y lágrimas por Comunidad UOC está licenciado bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

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