Aprendizaje móvil (II): ¿dónde estamos?

En una entrada anterior conocimos más de cerca cómo han evolucionado los dispositivos móviles y de qué tecnología disponemos actualmente. En esta segunda entrada vemos de qué manera estamos aprovechando la tecnología móvil para la educación y cuál es el su alcance actual. El aprendizaje móvil o mobile learning (m-learning) lo podemos definir de manera intranscendente como el uso de dispositivos móviles para la enseñanza-aprendizaje. Esta es la definición más extendida actualmente e incluso es bastante cercana a la definición formal de m-learning. Por otra parte también parece lógico definir el m-learning como un subconjunto del aprendizaje virtual tradicional (e-learning) mediante dispositivos móviles. Esta perspectiva es la que se aplica mayoritariamente en las plataformas de e-learning actuales, que ya están aprovechando en mayor o menor medida los dispositivos móviles para ofrecer una nueva vía de acceso a sus servicios educativos más habituales. La capacidad de poder acceder a estos servicios en cualquier momento – como ya sucede en e-learning – y además desde cualquier lugar mediante un móvil, la podemos considerar (y es) una evolución importante. Hay muchos estudios que demuestran el incremento de visitas a los entornos e-learning desde dispositivos móviles. Por ejemplo, un estudio reciente de la UPCT sobre su plataforma e-learning basada en Moodle revela que las visitas desde dispositivos móviles en relación al total han crecido desde el 1% en el curso 2009-10 a más del 23% en el 2012-13. Según el último informe de la UOC, el número de visitas desde dispositivos móviles experimentó un aumento del 150% en el último curso, desde 23.000 visitas en el curso 2009-10 a 135.000 en el 2011-12...

Leer a Christensen

En una entrada reciente prometí hacer justicia a Clayton Christensen, uno de los mayores contribuyentes, junto con Michael Porter,  de la teoría de la estrategia empresarial y, en particular, del rol de la innovación tecnológica. Porter y Christensen son gente conservadora. Christensen sirvió en los gobiernos de Reagan (mirad su foto, tiene un aire) y George Bush (nada menos que como asistente de la polémica senadora Elizabeth Dole). Y es mormón. Sin embargo, sus aportaciones académicas son revolucionarias. Ya  pasa. Además de su corta y no muy relevante carrera política, Christensen ha sido consultor del Boston Consulting Group y fundador de otras firmas de estrategia, particularmente en el ámbito de la ingeniería e innovación de procesos, como Innosight, y es miembro del Consejo de Administración de Tata Systems, el gigante indio de servicios de sistemas de información. Pero sobre todo es profesor del departamento de Technology and Operations Management de la Harvard Business School. (En las escuelas de negocios, como en muchas empresas, la dirección de tecnología va cayendo bajo la dirección de operaciones; viene a ser lo que acaba de hacer la UOC con el nombramiento de Rafael Macau, nuestro director de estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicaciones como director de Operaciones de la universidad; enhorabuena, Rafael, te echaremos de menos). Sus mayores aportaciones se dan en el campo del análisis de la ventaja competitiva de las empresas y su sostenibilidad. La teoría de la innovación disruptiva defiende que la mayoría de las empresas líderes mantienen durante tiempo su posición de privilegio mediante la aplicación de mejoras evolutivas de sus productos o sus procesos (por ejemplo, el motor de inyección); a...

iNFoRMáTiCa++ se hace libro

Con más de dos años a nuestras espaldas, unos centenares de fieles seguidores/as, y bastante contenido publicado, hemos pensado que aunque nos encanten los ceros y los unos, no podemos obviar que el papel tiene algo de romanticismo que nunca podremos abandonar. Somos tecnólogos/as (o no) y precisamente por eso amamos y respetamos lo analógico, lo mecánico, lo clásico, lo artístico, etc. Además, el papel, en su limitación (o no) secuencial, te obliga a replantearte estructuras y a crear un orden, ese orden que a científicos e ingenieros nos obsesiona constantemente. Así, en la búsqueda de ese orden, os ofrecemos el primer libro de una colección de monográficos que iremos recopilando en adelante. La idea es recoger entradas que vayan publicándose en iNFoRMáTiCa++ con una temática concreta, reordenarlas y adaptarlas para poder ofrecéroslas en forma de libro. El primer resultado, para mi brillante (que he leído las entradas mientras se iban publicando, así como en la edición del libro), es Jefe de proyecto++. Este libro, tal como se presenta él mismo, “contiene un conjunto de recomendaciones y recursos para gestionar proyectos y algunas reflexiones un poco irónicas y desenfadadas. Unos y otras provienen sobre todo de la práctica de dirigir centenares de proyectos, pero también de los estándares de la profesión y de la investigación académica.” No hace falta que diga que el autor es nuestro favorito, el más productivo y prolífico (no voy a repetir el adjetivo brillante para no redundar) colaborador del blog, José Ramón Rodríguez, alguien que a diferencia de la mayoría de los profesores universitarios, se ha enfrentado y lo sigue haciendo al mundo real. Así que quién...

Aprendizaje móvil (I): un poco de historia

Empezamos una serie de tres entradas donde hablaremos del uso de dispositivos móviles para la educación. En esta primera entrega contamos los antecedentes de la tecnología móvil que es la base del m-learning o aprendizaje móvil. Precisamente este año se cumple el 40 aniversario de la primera llamada desde un teléfono móvil personal. Ni Martin Cooper, directivo de Motorola, había imaginado en sus mejores sueños la repercusión que tendría su famosa llamada realizada en 1973 con un prototipo del Motorola DynaTAC 8000x desde una calle de Nueva York a su gran rival de AT&T, en su carrera particular para proclamarse el inventor de una tecnología que llegaría a revolucionar el mundo. Mucho ha llovido desde aquellos caros y vetustos aparatos de los años ’70 y ’80 al alcance de muy pocos, con unas comunicaciones  analógicas de poca calidad y cobertura muy limitada. Tenemos que avanzar hasta los ‘90 para encontrar los primeros teléfonos móviles como los conocemos hoy, y especialmente las primeras redes de telecomunicaciones digitales para la transmisión de voz de calidad y datos con amplia cobertura, lo que catapultó definitivamente la telefonía móvil. A partir del 2000 se añadió capacidad de computación y conectividad, convirtiendo el teléfono móvil en los primeros smartphones, unos dispositivos que servían para muchas cosas, y también para realizar llamadas. La conexión a Internet en estos dispositivos despertó a las empresas tecnológicas que empezaron a desarrollar servicios en Internet para clientes móviles, desde consultar el tiempo a conocer los índices de bolsa. Para mantener la calidad de estos servicios que demandaban un número de clientes en aumento constante, las operadoras de telefonía empezaron...

¿El final de “La Firma”? (y II)

En la primera parte de esta entrada, presentábamos rápidamente la estructura del sector de servicios profesionales y su transformación, en particular de la consultoría, con motivo de la publicación de un artículo viral de Christensen (el gurú de la teoría de las innovaciones) y sus colegas Wang y van Bever, de la escuela de negocios de Harvard. Cuando una industria aparece sacudida por los primeros síntomas de una disrupción, los actores tradicionales (los incumbentes) tienden a no reaccionar, despreciando a los recién llegados, o lo hacen lentamente. La respuesta más natural es moverse hacia arriba, a los segmentos que consideran de mayor valor añadido (los casos de McKinsey, BCG, Bain o Booz) o bien reforzar su posición de privilegio a través de fusiones y adquisiciones. Se producen oligopolios mediante la integración de diferentes tramos de la cadena de valor o de las propias compañías: es el caso de las grandes empresas de auditoría y consultoría que ofrecen además servicios de implantación, outsourcing y body-shopping (ahora vivimos un nuevo ciclo de integración después de la desmembración que se produjo tras el escándalo Enron y la ley de Sarbanes-Oxley); o también la adquisición de servicios de consultoría por compañías como IBM, EDS o Capgemini (y hace poco Accenture intentando comprar Booz), que son algunos ejemplos, no precisamente afortunados en muchas ocasiones: “La Firma”, ya lo dijimos, es otra cosa. Siempre habrá clientes que se sientan cómodos con un número pequeño de proveedores que ofrecen soluciones globales y directivos que se sientan reforzados con un informe de alguna de las firmas de consultoría de campanillas (McKinsey o el Boston Consulting Group). Pero entretanto, el...