¿El final de «La Firma»? (y II)

En la primera parte de esta entrada, presentábamos rápidamente la estructura del sector de servicios profesionales y su transformación, en particular de la consultoría, con motivo de la publicación de un artículo viral de Christensen (el gurú de la teoría de las innovaciones) y sus colegas Wang y van Bever, de la escuela de negocios de Harvard.

Cuando una industria aparece sacudida por los primeros síntomas de una disrupción, los actores tradicionales (los incumbentes) tienden a no reaccionar, despreciando a los recién llegados, o lo hacen lentamente. La respuesta más natural es moverse hacia arriba, a los segmentos que consideran de mayor valor añadido (los casos de McKinsey, BCG, Bain o Booz) o bien reforzar su posición de privilegio a través de fusiones y adquisiciones. Se producen oligopolios mediante la integración de diferentes tramos de la cadena de valor o de las propias compañías: es el caso de las grandes empresas de auditoría y consultoría que ofrecen además servicios de implantación, outsourcing y body-shopping (ahora vivimos un nuevo ciclo de integración después de la desmembración que se produjo tras el escándalo Enron y la ley de Sarbanes-Oxley); o también la adquisición de servicios de consultoría por compañías como IBM, EDS o Capgemini (y hace poco Accenture intentando comprar Booz), que son algunos ejemplos, no precisamente afortunados en muchas ocasiones: «La Firma», ya lo dijimos, es otra cosa.

Siempre habrá clientes que se sientan cómodos con un número pequeño de proveedores que ofrecen soluciones globales y directivos que se sientan reforzados con un informe de alguna de las firmas de consultoría de campanillas (McKinsey o el Boston Consulting Group).

Pero entretanto, el grueso del mercado ha ido cambiando, a veces silenciosamente, en la dirección contraria. El negocio de estrategia, por ejemplo, se ha reducido en dos terceras partes, el número de jugadores se ha multiplicado por 1000 y el precio por jornada probablemente se ha reducido un tercio o más en los últimos 15 años. Una gran parte del trabajo de los consultores se hace ahora internamente o por otra clase de proveedores de servicios.

– Los clientes han cambiado: muchos directivos son ex consultores que conocen el mercado, los métodos, la organización y los precios; la compra es más colectiva y vigilada por comités de compras que necesitan objetivar el valor y poder monitorizarlo. La presión sobre el coste es mucho mayor.

– Las compañías tienen acceso más fácil a bases de información y conocimiento (pensemos en Gartner, IDC o Forrester) que parecían reservadas a los consultores; o sistemas internos de inteligencia de negocio que les permiten obtener en un clic análisis y predicciones que antes realizaban los externos.

– Las empresas contratan servicios más especializados y bajo demanda, más que proyectos llave en mano o acuerdos de largo plazo. Contratan expertos en un campo que no conocen; o consultores y directivos experimentados, freelances que trabajan en redes virtuales (IDEO, la inglesa Eden McCallum, o Hidra, entre nosotros); o análisis específicos de información nueva (por ejemplo, el análisis de las redes sociales o de la información geográfica); o directores de proyectos que se realizarán con equipos del propio cliente.

– Nuevos jugadores con modelos de negocio más flexibles y precios más bajos comienzan a trabajar con pequeñas y medianas empresas, pero están compitiendo también con las grandes. Algunos gigantes procedentes de países emergentes (Tata o Infosys desde la India) se están confrontando ya en Europa y Estados Unidos con los Accenture o IBM de siempre. Estos mismos mercados en Asia, Latinoamérica y los países árabes ofrecen oportunidades frescas para competidores frescos (Delta, entre nosotros).

Cuando se produce una disrupción, de hecho, lo más frecuente es que los productos y servicios se desintegren o fragmenten (unbundling), mucho más que lo contrario. Es decir que la cadena de valor se rompa, los actores se multipliquen y los precios bajen. El negocio de los servicios de asesoría jurídica, casi destrozado en los mercados maduros, es un preludio y una lección para las consultoras. Unos y otros son gente demasiado orgullosa para anticipar, ver y reaccionar frente a los cambios y reinventarse.

¿Es el fin de «la Firma» o simplemente, como dice Schumpeter en «The Economist», un futuro diferente?