La innovación abierta, hoy (y II)

En una entrada anterior, discutíamos el concepto de innovación abierta o externa, tal como fue presentado por Chesbrough y actualizado por otros autores y cuya forma más característica es la creación de software de código abierto. “La idea es sencilla: en lugar de hacer todas las cosas en casa, las empresas pueden entrar en la nube de ideas procedentes de expertos externos para desarrollar nuevos productos y servicios” (King y Lakhati). Estos expertos pueden ser clientes, socios de negocio, practicantes o proveedores.

Boys playing with hoops on Chesnut Street, Toronto, Canada. Imagen de dominio público.

La cuestión es que no es fácil hacer que todo ésto funcione, por problemas logísticos, organizativos, culturales y de propiedad intelectual. El último número de la MIT Sloan Management Review y otro del otoño pasado presentan un conjunto de investigaciones recientes de autores reconocidos en este campo, de las que intento haceros el resumen de lo que yo he aprendido.

1) Primero, hay que saber qué cosas tienen sentido sacar al exterior y de qué forma. Lo normal es que las compañías, sus departamentos de I+D, marketing e ingeniería dispongan de soluciones y capacidades para manejar problemas y tecnologías conocidos. Pero no para problemas y soluciones desconocidas. Los concursos de innovación, por ejemplo, abren la mente de las empresas a capacidades y soluciones diversas, que pueden venir de diferentes campos de conocimiento.

2) Seguidamente, debe decidirse de qué forma y con qué extensión se buscarán las nuevas ideas (el proceso de generación). En general, la participación debería ser limitada y estructurada, con reglas e incentivos claros.  Algunas empresas reducen un problema complejo en partes más sencillas, contratan intermediarios, proporcionan herramientas de diseño y construyen una reputación de “precio justo” que incentiva a los que compiten. TopCoder es una plataforma de concursos para programadores de todo el mundo formada por 600.000 miembros, con un modelo bien estructurado de formulación de requisitos, establecimiento de reglas y sistemas de premios. Las comunidades de diseñadores, en una forma de colaboración competitiva (llamada coopetition), pueden ser otra buena idea. Y también el scouting, una clase de investigación más profesional basada en la búsqueda y selección de tendencias que se encuentran en la web.

3) A continuación, deben seleccionarse los evaluadores de las nuevas ideas, dentro y fuera de la organización. Vale la pena probar una idea con un número limitado de personas que tengan un conocimiento muy específico de las necesidades de los clientes y de la velocidad de cambio y adopción de la innovación, o bien que puedan ser buenos influenciadores y prescriptores. Las compañías farmacéuticas saben un poco de ésto. Cuando se trata de seleccionar ideas, debe dejarse la voz al consumidor y al usuario, con matices. Aunque parezca más simple y popular (y lo hacen desde Danone a Lego), la cosa es más complicada. Las compañías líderes tienden a hacer una combinación equilibrada entre la opinión de los diseñadores internos, los vendedores y el consumidor final. Zara es un buen ejemplo. En todo caso, la innovación disruptiva rara vez sale de preguntar a vendedores y clientes. La Coca-Cola no hubiera aguantado un estudio de mercado. Los electrodomésticos de Bang & Olufsen no existirían sin la imaginación de unos grandes diseñadores despreocupados por la opinión del público.

4) Pueden hacerse las dos cosas a la vez, y es divertido. El movimiento de software de código abierto muestra que puede dejarse a la opinión de externos tanto la generación, como el diseño como la construcción y el mantenimiento de una innovación. Hay un pacto que permite a cualquiera usar y ceder la propiedad intelectual a cualquiera de sus miembros. El sentimiento de aportación, de utilidad, y el proceso de compartir puede ser más fuerte que los incentivos económicos. “El viaje es la recompensa. La recompensa está en la diversión de encontrar una solución, no en la solución en sí misma“, dicen Christina Raasch y Eric von Hippel.

5) Tiene que haber alguien al otro lado. La innovación abierta requiere de un “conector interno”, alquien que trasmite dentro de la empresa las ideas recibidas desde fuera. La investigación sugiere la importancia de la relación interpersonal y cara a cara, tanto con un grupo reducido de innovadores externos como, sobre todo, hacia dentro de la organización, para asegurar que todo este esfuerzo se disemina en la empresa y en realidad pasa algo, si tiene que pasar.

6) Y, finalmente, pero no en último lugar, hay que tener claro cómo haremos dinero con todo ésto. Lo hemos dicho varias veces. Ningún invento llegará a ninguna parte si no es capaz de convertirse en un producto comercial, cuya construcción y puesta en el mercado alguien sea capaz de financiar y cuyos consumidores finales estén dispuestos a pagar por ello. Puede ser divertido, pero no es negocio. Sorry.

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Acerca de josé ramón

José Ramón Rodríguez es profesor de dirección de las TIC y responsable de los programas de Business Intelligence de los Estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicación de la UOC. Trabaja también como consultor independiente.
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