Universidades innovadoras (I)

Uno de los primeros libros (2002) sobre las universidades en línea comenzaba así: “La universidad como institución está en crisis.” A pesar de que la demanda de educación superior era y sería mayor que nunca, ya se percibía desde mitad de los 1990 como “un dinosaurio” y “una institución en ruinas”.

Esto era el Reino Unido, la cuna del invento. En Estados Unidos, el informe de la Secretaria de Estado Margaret Spellings (2006) describía la universidad americana como “adversa al riesgo, autosatisfecha e innecesariamente cara”.

Logo de la Universidad de Harvard. Imagen utilizada bajo criterios de Fair use.

Años después, el informe del Instituto McKinsey (2011) señalaba la falta de productividad de las universidades norteamericanas y las enormes disparidades de eficiencia, debidas principalmente a la obsesión por el crecimiento de la oferta académica, las instalaciones físicas y los equipos de fútbol.

Hoy quiero hablaros de un libro extraordinario, cuyas huellas, como las migas de Pulgarcito, he ido dejando por aquí a medida que me lo estudiaba. Se llama The Innovative Universityestá escrito por nuestro amigo Clay Christensen, profesor de Tecnología y Operaciones en la Harvard Business School, y su colega Henry Eyring, gerente de la Brigham Young University-Idaho, una pequeña universidad de pueblo convertida en una potencia de la educación híbrida (en parte presencial y en parte virtual) y fuerza de choque de la iglesia mormona en todo el mundo. El libro se publicó en 2011, poco después del informe de McKinsey y es una excursión erudita pero cautivadora y apasionante por la historia de la decadente gran universidad americana y por las alternativas que proporcionan otros modelos de enseñanza superior una vez sometidos a una auténtica disrupción.

La cuestión, para los autores, es que todos hemos querido ser Harvard, “the compulsion of having everything at its best”, bigger and better”, “moving up the ladder” de los rankings locales e internacionales, sin tener los fondos, los estudiantes y los premios Nobel de Harvard, su cultura de innovación continua y de gerencia empresarial. El problema es que no hemos querido ver, contestar y actuar sobre las preguntas simples de la estrategia organizacional a las que nos referíamos hace poco aquí: quiénes son nuestros clientes, cuáles son nuestros productos, cómo nos ganamos la vida. La respuesta a estas preguntas constituye un modelo de negocio, una expresión que aún repugna a muchos.

Para quienes hemos seguido y admirado a Christensen, este libro tiene todavía más interés, ya que representa otra vuelta de tuerca del paradigma de la innovación disruptiva. El modelo de negocio del incumbente está imbuido en su código genético de una serie de rasgos fundamentales (algunos degenerativos o perversos) cultivados activamente a lo largo de los años, compartidos y celebrados con sus iguales:

  • la relación presencial (o, al menos, el contacto visual) con el dueño del conocimiento,
  • la super-especialización de departamentos y cátedras,
  • las carreras profesionales para toda la vida, con una razonable libertad (“de cátedra”), en una organización jerarquizada,
  • la preferencia (y los incentivos) del profesorado por el trabajo de investigación sobre el de docencia,
  • los enormes campus a salvo de los vaivenes inmobiliarios,
  • la facilidad para crear cursos y programas y la dificultad para su extinción,
  • las largas vacaciones,
  • la selectividad en la admisión,
  • el principio y la celebración del mérito, sobre el principio de adquisición de competencias útiles para trabajar,
  • las caras actividades extra-curriculares,
  • un management inocuo y
  • un autogobierno opaco al escrutinio público.

(La Castalia de Hesse, con sus virtudes y vicios públicos, es un leit motif de todo el libro).

Los nuevos modelos universitarios, y en particular, la introducción de la formación en línea, representan, aún más que en cualquier otro sector, una verdadera reingeniería genética, que las grandes universidades tradicionales muy difícilmente pueden abordar con su propio sistema de valores. Dedicaremos a esta transformación radical la segunda parte de la entrada.

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Acerca de josé ramón

José Ramón Rodríguez es profesor de dirección de las TIC y responsable de los programas de Business Intelligence de los Estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicación de la UOC. Trabaja también como consultor independiente.
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