Gestión de programas y portfolios

En la informática, o en la dirección de sistemas de información, la gestión del portfolio es una herramienta potente para manejar el conjunto de activos y procesos que desarrolla el departamento de IT. Es un concepto amplio y a veces dudoso que incluye la gestión de los servicios (o sea que funcionen las impresoras o se mantenga una aplicación de contabilidad), la colección de mejoras (la demanda del usuario en el día a día) o los proyectos de transformación del negocio. La gestión del portfolio, en esta visión, incluye por lo tanto también la gestión de programas y proyectos.

Portolio Management según Gartner

La gestión del portfolio según Gartner (Noviembre 2011)

Según los modelos de algunos analistas (como el que presentamos arriba, procedente de Gartner), sería posible establecer una cartera integrada, clasificando estos procesos según dos variables: el nivel de novedad o cambio (lo nuevo frente a lo viejo) y el nivel de proactividad o planificación (lo reactivo frente a lo proactivo). También sería posible establecer niveles de madurez de la gestión del portfolio: o sea, mientras más estratégico, más proactivo y más planificado, mejor sería nuestra gestión. Aunque la buena gestión, creo yo, es la que se adapta a las circunstancias y momentos de la empresa y a veces, en informática y en casi todo, lo mejor es enemigo de lo bueno.

En una encuesta de directores de sistemas de información (o CIOs), que presentamos aquí hace un tiempo, la gestión estratégica del portfolio aparecía como una herramienta de transformación, sobre todo en ausencia de un ejercicio más o menos sistemático de planificación estratégica y alineamiento con las prioridades del negocio: una manera inteligente de ordenar la oferta y la demanda de IT, de establecer prioridades y asignar recursos.

Sin embargo, cuando se quiere poner el énfasis en el contenido transformador de los programas de informática o para gestionar grandes iniciativas de actuación de una forma potente e integrada, como puede ser un plan estratégico de sistemas, es frecuente establecer una “oficina del plan”, en realidad una oficina de programa, para no diluir “lo nuevo” entre “lo de siempre”. Esta oficina tiene un papel movilizador y coordinador de recursos, tiene una visión global del plan de proyectos y actúa como brazo armado del director de sistemas de información (o a veces, incluso de alguien que está por encima). Estas oficinas (externas en algunas ocasiones) pueden ser también un nuevo engendro burocrático de fichas y procedimientos, hay que ir con cuidado.

A la hora de diseñar estructuras organizativas y modelos de gobierno, es bueno recordar que no hay un algoritmo, no hay recetas y no hay algo que funcione bien siempre y no tenga inconvenientes. Una solución genera también un problema. Si escogemos una organización orientada al cambio, podemos dejar de atender los problemas del día a día. Si escogemos una organización centralizada, podemos limitar las capacidades de innovación y enlentecer la toma de decisiones. Si escogemos un modelo de desarrollo en cascada, renunciamos a las ventajas de otras formas más ágiles. Y lo mismo ocurre al revés.

En algunas entradas recientes, ya hemos hecho notar que la gestión de la informática es un equilibrio cambiante y complejo entre el músculo y el cerebro, entre el desarrollo ágil y las metodologías estructuradas, etc. Podríamos decir lo mismo de lo táctico y lo estratégico, los plazos cortos y largos y, al final, lo que llaman el BCG o McKinsey la informática de dos velocidades. Una cuestión de equilibrio, al que hay que dedicar más de un pensamiento y revisarlo de vez en cuando.

El Máster Plan (o Plan Estratégico) de Sistemas de Información de la UOC, en el que he tenido el privilegio (y el peso) de participar, ya se encuentra en el inicio de la ejecución, con una nueva estructura de gestión y un nuevo CIO, Emili Rubió. Su encargo principal es la ejecución del plan, para lo que se ha dotado de una “oficina de programa” específica. Pero sabe que se ganará el crédito y la confianza de la organización mejorando la percepción de servicio e interlocución de sus clientes (estudiantes, profesores y personal de gestión  de muchos niveles), algunos arreglos básicos en las cañerías y que la máquina, al final del día, funcione.

Mucha suerte, Emili. Molta sort!

CC BY-NC-SA 4.0 Gestión de programas y portfolios por Jose Ramon está licenciado bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

3 Comments

  1. Muy interesante entrada, José Ramón; muchas gracias.

    Se me ocurren algunos comentarios con aspectos cuantitativos (‘macro’) relativos a la gestión del portfolio (yo lo suelo llamar ‘cartera’, pero es lo mismo).

    1. Si la cartera se dimensiona (C) grosso modo en [€] y el presupuesto anual disponible (P) en [€/año], la ratio C/P (p. ej: 0,8; 1,2; 3,7 años) da una idea de la viabilidad del plan o lo que es lo mismo, de lo razonable de la proporción necesidades | deseos a recursos asignados.
    Una métrica equivalente sería usar como unidades [personas.año] para la cartera (C*) y [personas] para los recursos disponibles o adquiribles (P*). La ratio C*/P* –que debería arrojar un valor similar a C/P, sirve al mismo propósito. La cuestión es usar ‘unidades coherentes’.
    En macroeconomía se usa un enfoque similar: se dice que la cartera de pedidos del sector textil ha subido este trimestre de 4 a 6 meses –buena señal; ha bajado este trimestre de 6 a 4 meses –peor noticia; ha subido este trimestre de 4 a 24 meses –mala noticia, no tenemos instalada (o habilitable) capacidad de producción o subcontratación.
    2. Con mayor granularidad, se puede hacer lo mismo para los cuatro cuadrantes de Gartner que nos recuerdas. O –con otro criterio complementario– con los cuadrantes de inversiones TI de ING-SeaQuation (*): (Obligatoria | Discrecional) x (Aprobada | Pendiente).
    ____
    (*) IT Governance Institute. (2006). Enterprise Value: Governance of IT Investments, The ING Case Study. (Por razones de marketing y copyright ahora es más difícil localizarlo gratuito que cuando se publicó).

    Un saludo y suerte a Emili.

    Manolo Palao, iTTi.

    Reply
  2. José Ramón:

    Excelente entrada -como es costumbre- que me viene muy a cuento por lo que indicaré a continuación; aunque, quizás, mi primer comentario sea más del interés personal -tuyo y mío- y menos del de tus lectores. ¡Trataré de compensarlos más abajo!

    Digo que me viene muy a cuento porque precisamente este pasado fin de semana concluí mi participación por este año -ya van cuatro ediciones, y subiendo- en el máster que organiza, aquí, en Madrid, la UPM de la mano de la Asociación española de Empresas de Consultoría (AEC) sobre “Consultoría de Dirección de Empresas” (“Business Management Consulting”). ¡Obvio la URL, por no hacer más publicidad de la debida!

    Junto a otros tres o cuatro profesores tengo el placer de participar en la impartición del módulo de TI a los futuros consultores de dirección, quedando, de forma más concreta, bajo mi responsabilidad, las unidades didácticas correspondientes a “Sincronización estratégica Resto_del_negocio-TI” y “Contribución de TI a la generación de valor para el negocio”. Como es fácil intuir la “Gestión de la Cartera de TI” (cartera de programas/proyectos, cartera de aplicaciones y cartera de servicios; algo así como las carteras estratégica, táctica y operativa, como tú nos recuerdas) es un tema central de dichas unidades didácticas. ¡De ahí esta referencia!

    Naturalmente, este año ha habido espacio para hablar de la monografía que recientemente hemos elaborado -aprovecho para darte las gracias de nuevo, por tu participación- para ATI (“Novática”, nº 229) y de “El Manifiesto iTTi”, que tú has mencionado, también, en estas páginas.

    ¡Hasta aquí lo que puede ser más de mi interés que del tuyo y, mucho menos, del de tus lectores!

    Con respecto a “lo tuyo”, y en relación con lo señalado hasta ahora, he de decirte que las clases sirvieron también para dar a conocer -supongo que por primera vez en estas latitudes, y longitudes- y sugerir la lectura de tu nuevo libro “Usos estratégicos de las TIC”, que también encierra sabios consejos sobre todos estos temas. ¡Veremos si, finalmente, mis alumnos se lo leen, lo que será una buena medida del poder de persuasión de éste, su profesor, :-)!

    Finalmente, según lo prometido y supuesto que los lectores de esta bitácora querrán profundizar en algo más que aquello de “mi libro” (sirva para los citados, tuyos y míos), vayan unas referencias adicionales que espero complementen la interesante información de tu artículo:

    1.- En primer lugar, creo que tiene perfecta cabida recordar aquí algo de lo publicado en materia de gestión de carteras por nuestros amigos del MITSloan/CISR.
    Por ejemplo, podríamos recomendar:
    – “IT Savvy Pays Off: How Top Performers Match IT Porfolios and Organizational Practices” (2005). http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=779345
    – “Generating Premium Returns on Your IT Investments” (2006). http://web.mit.edu/sinana/www/SMR.pdf
    – “Prioritizing IT Investments” (2009). https://cisr.mit.edu/blog/documents/2009/03/27/2009_0301_prioritizingitinvest_rossjohnson-pdf/

    2.- Del mismo modo, dado que citas los enfoques de madurez de la gestión de carteras, se me ocurre que a quien, llegado a esta línea, quiera seguir leyendo, podría hacerlo en la página de Valuedance, la web (y firma) que dirige Susan Cramm y en la que podrá encontrar un interesante (y ¿útil?) modelo de madurez aplicado a la gestión de carteras de TI:
    – “Maturing Your Demand Management Practices” (2007). https://www.meritalk.com/uploads_legacy/whitepapers/Demand_Management_white_paper.pdf

    Un abrazo.
    Miguel
    PD. De nuevo para tí, José Ramón (y para quien quiera leerlo): en “Gobernanza de TI” (http://gobernanza.wordpress.com) ya puede encontrarse un enlace a esta bitácora, bajo el apartado “Bitácoras escogidas”, y a su editor, bajo el apartado “¿Quién es quién en investigación sobre Gobernanza de TI?”. ¡A disfrutarlo!

    Reply
    • Hola, wow, muchas gracias a los dos.
      Tanto la página de iTTi, como el blog de Gobernanza de TI, que cultivan Manolo y Miguel, admirados colegas, desde hace tiempo son una referencia mucho más técnica y profesional que las mías, en las materias de Gobierno de las TIC.
      Como co-editor de blog quiero avisar a los lectores que estamos en conversaciones avanzadas con ellos para incorporarlos a nuestro Blog Roll.

      Reply

Trackbacks/Pingbacks

  1. Bitacoras.com - Información Bitacoras.com Valora en Bitacoras.com: En la informática, o en la dirección de sistemas de información, la gestión del…
  2. Gestión del portfolio de negocio: en memoria de Bruce Henderson (I) | iNFoRMáTiCa++ - […] un par de semanas, dedicamos una entrada a la gestión de porfolios y programas de IT, como manera de…

Comentar

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *

Leer entrada anterior
La aguja en el pajar: cómo buscar un patrón de texto en un documento

Una actividad que realizamos con mucha frecuencia es la búsqueda de información dentro de ficheros de texto. Por ejemplo, en...

Cerrar