Gestión del portfolio de negocio: en memoria de Bruce Henderson (I)

Hace un par de semanas, dedicamos una entrada a la gestión de porfolios y programas de IT, como manera de ejecutar grandes planes de transformación en los cuales las TIC tienen un papel central y, a la vez, servir a los clientes con calidad en el día a día. De hecho, dijimos hace un poco más de tiempo, a veces la gestión del portfolio substituye a la planificación estratégica de sistemas en épocas de cambio acelerado y directivos poco dispuestos a hacer ese esfuerzo. Os recomiendo los comentarios que publicaron en la misma entrada Miguel García-Menéndez y Manolo Palao, buenos amigos y colegas expertos.


Bruce Henderson sobre la competencia

Me pregunta un colega si todo ésto tiene algo que ver con los empeños de catalogación de productos y servicios y el análisis de su rentabilidad que realizan las empresas desde hace rato y que recientemente ha llegado con furor a servicios públicos como las administraciones, las universidades o la sanidad. La respuesta es que sí y que no. En ambos casos, se pretende gestionar proactivamente la oferta, manejar el ciclo de vida de los productos y asignar recursos con criterios estratégicos.

En el caso de los “negocios” (privados y públicos), la gestión del portfolio obedece a la necesidad de entender el entorno competitivo y nuestro posicionamiento, según los principios que explicaba Porter y de los que hemos hablado aquí más de una vez: a qué clientes servimos, con qué productos y cómo nos ganamos la vida (por costes, por diferenciación o sirviendo nichos de mercado específicos). En fin, no podemos ser todo para todos de todas las maneras posibles.

Debemos la invención de los instrumentos básicos de gestión del portfolio de negocio a Bruce Henderson, fundador en 1963 del Boston Consulting Group, y a un pequeño grupo de consultores brillantes procedentes de las mejores escuelas. Henderson, hijo de un vendedor de biblias de Nashville, era un elitista que deseaba trabajar con “the smartest of the smart” y, junto con Marvin Bower de McKinsey y Bill Bain crearon una profesión y una manera digna de ganarse la vida, la consultoría estratégica, un negocio de intelectuales de los negocios. La historia y mayores contribuciones de este oficio apasionante están contadas en un libro y una web recomendables, The Lords of Strategy.

“Casi todas las compañías que he conocido están en un número de negocios en el que no deberían estar”, decía Henderson, lo que resume bien su foco de investigación y ayuda a las empresas. El Boston Consulting Group estableció los conceptos que explican la dinámica de la competencia y los instrumentos empíricos para su análisis:

  • la segmentación de los mercados y el análisis granular de los costes y beneficios de servir a diferentes tipos de clientes con diferentes tipos de productos (50 años antes de la aparición de los Big Data).
  • la curva de experiencia (que muestra que una compañía puede reducir costes y precios entre un 15% y un 25% cada vez que duplica el tiempo de permanencia de su producto en el mercado).
  • la curva de experiencia conduce a la centralidad de la cuota de mercado como indicador del éxito de la compañía, que le permite reducir costes y precios a medida que su cuota aumenta.
  • la regla de “tres o cuatro”: como los mercados son finitos, el incremento de la cuota gracias a la curva de experiencia, produce la concentración del mercado en un número pequeño de grandes jugadores.
  • la importancia crítica del análisis del cash flow y la deuda, frente al análisis exclusivo de los beneficios y la cuenta de resultados: mayor financiación permite crecer más deprisa y capturar mayor cuota de mercado reduciendo los costes de servir.
  • las matrices de crecimiento y sus variantes, en particular, la del ciclo de vida de los productos. “Para tener éxito, una compañía debería tener una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes cuotas de mercado. La composición del portfolio es una función del equilibrio entre flujos de caja.”

Dedicaremos a este último punto, la gestión estratégica del porfolio de productos, su análisis y los instrumentos de intervención, la segunda parte de la entrada.

CC BY-NC-SA 4.0 Gestión del portfolio de negocio: en memoria de Bruce Henderson (I) por Jose Ramon está licenciado bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

2 Comments

  1. En primer lugar quiero agradecerte, José Ramón -aunque sea con unos días de retraso- tu recomendación a los comentarios de Miguel y míos.
    ________
    En segundo lugar, la lectura de este y otros comentarios tuyos sobre ‘clásicos’ -como en este caso sobre M Porter y sobre el BCG- me sugieren que quizás no hemos/no se ha procurado/sabido, lo bastante, insistir sobre la etiqueta de “sin fecha de caducidad” de muchas teorías y productos culturales y tecnológicos.

    La ‘ventaja competitiva’ de Porter tiene >35 años, y su ‘cadena de valor’ >30; la curva de experiencia’ del BCG tiene unos 50 años, y su ‘cuadrante de gestión de carteras’ 45. Y la rueda más de 5000 años.

    La cultura, la ciencia y la tecnología funcionan por capas, como el modelo ISO OSI, o como crecen las cebollas. No es que todas las capas de la cultura, la ciencia y la tecnología subsistan: algunas / muchas son descartadas y -como en los cultivos- se deshacen y nutren capas posteriores. Otras se recombinan y reutilizan.

    Actualmente -con la alta dinámica de innovación y con las prisas- muchos ignoran o desdeñan los precedentes, las capas en que se asienta lo que se está construyendo ahora.

    Creo que es bueno continuar -en nuestro campo- con un catálogo de hitos “sin fecha de prescripción”.

    ______________
    En tercer lugar, y para terminar quiero desear a todos, a ti y tus colegas, a los lectores, muchas felicidades.

    MP
    :-)

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    • Gracias por tus comentarios, una vez más.
      Efectivamente, yo soy de los de “back to basics”, siempre que sea posible.
      Felices fiestas y un mejor año para ti, los tuyos, y todos nuestros lectores.

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