Gestión del portfolio de negocio: en memoria de Bruce Henderson (y II)

Bruce Henderson y sus chicos llevaron durante los años 1970 al análisis empírico una maravillosa intuición que había tenido el maestro Peter Drucker varias décadas atrás: la belleza de dejar de hacer, abandonar lo que no aporta valor, “the art of purposeful abandonment”.

Henderson tenía una mentalidad biológicista, darwiniana, sobre los mercados, los negocios, los productos: las cosas nacen, crecen, envejecen, mueren; los peces más grandes sobreviven y frecuentemente se comen a los pequeños; las inercias nos hacen resistentes a cambiar, sobre todo si nos han ido bien en algún momento; lo que más nos cuesta es dejar de hacer.

La Matriz de Gestión del Portfolio del Boston Consulting Group - Fuente: Flickr, Licencia CC BY 2.0

La Matriz de Gestión del Portfolio del Boston Consulting Group – Fuente: Flickr, Licencia CC BY 2.0

Sin embargo, “casi todas las compañías que he conocido están en un número de negocios en el que no deberían estar”, según decía.

La famosa matriz de gestión del portfolio o matriz de “crecimiento vs. cuota” o llamada ya la matriz del Boston Consulting Group es un instrumento que utilizan las empresas para analizar sus líneas de productos y su rendimiento en el mercado y permite predecir y actuar sobre su ciclo de vida. Para tener éxito, una compañía debería tener una cartera de productos equilibrada, con diferentes tasas de crecimiento y diferentes cuotas de mercado. La composición del portfolio permite establecer un equilibrio de los flujos de caja y se relaciona con el resto de los instrumentos de análisis de la competencia que presentábamos en la primera parte de la entrada (la curva de experiencia, la evolución de los precios y costes, de la cuota de mercado y de la financiación externa). Podéis escuchar una explicación del propio Bruce Henderson en este enlace.

El ejercicio coloca los diferentes productos o servicios (o líneas de productos y servicios, o unidades de negocio) en una matriz de dos dimensiones, que relaciona el crecimiento del mercado (growth) y la cuota (o parte del mercado que poseemos, share). En su versión pura la escala de cada eje es logarítmica. El tamaño de cada punto representa el volumen de cada negocio, el valor de las ventas.

  • El cuadrante inferior izquierdo representa los negocios vaca, los que nos han dado de comer durante tiempo, pero que ahora se encuentran en mercados maduros, de bajo crecimiento. Generan más dinero del que necesitamos para mantenerlos y no vale la pena invertir mucho más en ellos, aunque duela.
  • Los perros (cariñosos animales de compañía) son negocios en los que tenemos una baja cuota en mercados en extinción. Frecuentemente, su resultado está en el punto de equilibrio o por debajo, apenas si cubrimos sus costes fijos. Debemos cerrarlos o venderlos, aunque duela.
  • Los niños problemáticos (o signos de interrogación) son negocios dudosos. Tenemos una baja cuota pero el mercado está creciendo deprisa. Normalmente, deberíamos cuidarlos, analizarlos y seguirlos con sentido, invertir durante un tiempo y, si no maduran, hacerlos desaparecer, aunque duela.
  • Las estrellas fueron un día niños con problemas, pero se han convertido en líderes dentro de mercados líderes, de gran crecimiento. Hay que invertir en las estrellas y aprovechar los vientos de crecimiento. Pronto serán vacas y nos darán dinero suficiente para nuestra salud futura.

El modelo no es un algoritmo e incluye ciertas dosis de subjetivismo. Las variables consideradas a lo mejor no son todas ni suficientes. Y hay literatura y evidencias críticas. Es muy discutible que debamos dejar de invertir en nuestras vacas o por qué mimamos a unos niños frente a otros. O que productos dirigidos a un segmento de mercado se puedan reempaquetar para otro. Los mercados actuales no son los de los 1970 y 1980 y la globalización y Internet han creado una larga cola de competidores y nichos. Pero en todo caso, estos instrumentos siguen formando parte de los básicos para la gestión estratégica de carteras de productos.

Como la mayoría de los verdaderos estrategas, Bruce Henderson no creía mucho en la planificación estratégica como un procedimiento formal, sino más bien como un aprendizaje dinámico, a la manera de Mintzberg. No trabajaba para los departamentos de planificación sino para los presidentes y primeros ejecutivos.

No debemos a Bruce Henderson grandes tratados y su obra apenas ha merecido interés en la academia. Su instrumento preferido de trabajo eran las hojas de cálculo. Su instrumento preferido de difusión eran unas elegantes y prácticas notas semanales, llamadas Perspectives, parecidas a las columnas de un diario o las entradas de un blog, y pequeñas sesiones de trabajo para clientes invitados. Muchas de sus notas están recogidas en un libro antológico del Boston Consulting Group, Perspectives on Strategy, editado en 1998 por sus colegas Carl Stern y George Stalk Jr. y del que quizá podáis encontrar una versión en castellano. Hay también una revisión y actualización más reciente, aunque no tiene el encanto romántico de la primera. Y la web de contenidos teóricos del BCG contiene una colección de materiales multimedia sobre todas estas “perspectivas” y otras más.

CC BY-NC-SA 4.0 Gestión del portfolio de negocio: en memoria de Bruce Henderson (y II) por Jose Ramon está licenciado bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

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