El Máster Plan de Sistemas de Información se presenta en sociedad (y III)

En las entradas anteriores (1, 2) hemos presentado el contexto, los antecedentes, el método y los procesos de trabajo que han conducido al Máster Plan de Sistemas de Información de la UOC, que se está presentando en sociedad últimamente.

Cartera de iniciativas estratégicas del Máster Plan

Cartera de iniciativas estratégicas del Máster Plan

7. Tal como decíamos, la combinación de la visión de los procesos permanentes del negocio, las prioridades y criterios estratégicos de la alta dirección, la prospectiva tecnológica, la opinión de los clientes y los principios y valores de la gestión de IT dan lugar a un dibujo futuro, que se debe comparar con la situación de partida. Esto se llama análisis del gap (gap analysis), o sea, la diferencia entre el futuro y el actual.

8. Este análisis nos permite establecer un conjunto de iniciativas estratégicas o líneas de actuación general. Podéis ver el resultado en la gráfica de hoy. La cartera (portfolio) cubre prácticamente la mayoría de los procesos críticos de negocio y las prioridades actuales de gestión de la Universidad:

  • Un CRM de ventas y relación con la comunidad.
  • La revisión y actualización del modelo de campus y aula virtual (LMS).
  • El eterno problema del sistema de gestión académica y la vocación de encontrar o ayudar a construir una aplicación vertical estándar y de futuro (SIS).
  • Temas nuevos, como la movilidad, la inteligencia de negocio o la migración al cloud.
  • E iniciativas muy horizontales de facilitación, como un proceso masivo de mejora de la experiencia de usuario de nuestras aplicaciones, el refuerzo de la seguridad o el “empoderamiento” digital de estudiantes, docentes y personal de gestión.

9. En esta clase de procesos, una colección de buenas ideas con las que casi todo el mundo está de acuerdo no es un plan ejecutable. El paso siguiente es “bajar” las iniciativas estratégicas a proyectos, valorarlos económicamente y priorizarlos en el tiempo. Este ejercicio mezcla criterios estratégicos, económicos, de complejidad y de oportunidad, que produce, con un método bastante heurístico, una agenda de ejecución para el plan, pero también una “maquinita de priorizar” en modo continuo, para su revisión y actualización.

Las escuelas actuales de planificación estratégica de sistemas se inclinan por una combinación de procedimientos formales (construir el plan) y métodos de ejecución más ágiles, por oleadas y con una revisión frecuente. (La academia lo llama strategy as practice y se parece al planteamiento que ya definió Mintzberg para los negocios hace más tiempo; y también Machado, o sea, “se hace camino al andar”).

En su definición inicial (o sea, antes de ponerse a trabajar), el Plan contenía 41 proyectos, 12 acciones inmediatas y una bolsa destinada a mejoras de las aplicaciones actuales, en el periodo 2015 a 2018.

10. Como decíamos en la entrada anterior, la arquitectura de empresa (o sea, la manera en que la empresa construye sus procesos con la tecnología y viceversa) es el eje vertebrador del Plan. En la presentación, tenéis un mosaico aparentemente complicado pero en realidad sencillo de la estructura futura a alto nivel (el problema viene con la ejecución, jeje). Se trata, por una parte, de ordenar, consolidar, estandarizar y simplificar la estructura existente y facilitar la migración a la nube. Por otra, de crear nuevas capas o servicios transversales, que permiten la conexión entre los elementos. Mención aparte merece toda la arquitectura de datos maestros (MDM), sobre todo en negocios tan complicados y con tanta historia por detrás como el de la enseñanza superior.

11. La última pieza del plan, pero no la menos importante, es una nueva estructura de gobierno corporativo y de gestión de los sistemas de información, y algunos cambios de personas y responsabilidades. Se crea la figura del CIO (Chief Information Officer), con una oficina de apoyo; se establece una oficina de programa, brazo armado del CIO para la ejecución del plan; se refuerza la relación con los clientes (especialmente, la comunidad educativa), con un área de gestión de procesos de negocio (gestión de la demanda); y también se desarrolla la función de arquitectura e integración, con el encargo principal del proyecto de arquitectura de empresa.

Como decía Peter Drucker, maestro, lo mejor que puede hacer el planificador es retirarse a tiempo y dejar que los bulldozer hagan el trabajo. Lo que realmente cuenta es la ejecución;  y la calidad del Plan se debe valorar al final de todo por la medida en que ayuda a los que lo tienen que ejecutar.

CC BY-NC-SA 4.0 El Máster Plan de Sistemas de Información se presenta en sociedad (y III) por Jose Ramon está licenciado bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

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