Los trabajos del líder

Hace unos diez años, tuve el privilegio de asistir a una reunión de trabajo con Philip Kotler, el gurú del marketing. Tenía 72 ó 73 años (él, quiero decir) y parecía el más joven de la sala. Ya entonces Kotler notaba la decadencia del marketing de producto, la disminución de la eficiencia marginal de las inversiones en promoción y ventas, la saturación de los consumidores y la merma de su satisfacción y su lealtad. Ya entonces abogaba por un marketing centrado en la experiencia y los sentimientos del consumidor y la satisfacción de sus necesidades cada vez más individuales, en lugar de las necesidades del producto y del vendedor: o sea, sustituir las famosas 4 Ps (product, price, promotion, place) de McCarthy por las 3 Vs (value customer, value proposition, value network) de Kumar. Ya entonces anunciaba la implosión de la tecnología en el marketing, a través de la minería de datos y la analítica de los clientes y las redes sociales. Ya entonces pronosticaba la desaparición de algunas grandes marcas y la emergencia de otras nuevas que parecían despreciables o marginales, como Apple (que gasta muy poco en publicidad) o Zara (que no gasta nada).

Francisco de Zurbarán. Hércules luchando con Anteo (1634). Colección real de España. No expuesto. Dominio público.

Francisco de Zurbarán. Hércules luchando con Anteo (1634). Colección real de España. No expuesto. Dominio público.

La vida del líder, dice Kotler en su obra bíblica, no es fácil. El líder debe mantener una vigilancia permanente: otras compañías están cerca poniendo a prueba sus fortalezas, copiándolas o explotando sus debilidades; como dijimos una vez, es común menospreciar al seguidor o al sustitutivo. En la actualidad, la condición de líder es volátil, marcas y productos pasan de moda rápidamente. En las estrategias de mantenimiento y expansión es fácil equivocarse con los nuevos productos, los canales o los precios. Los costes de producir, vender o servir para mantener el liderazgo pueden crecer, erosionar los márgenes y conducir a la ruina. El mercado de las TIC está lleno de estos casos. Ahora, el de la educación también.

No se puede ser líder en todo. Las empresas eligen o deben elegir aquellos segmentos de mercado y categorías de producto en los que quieren y pueden serlo. La gente no quiere ser líder por un extraño morbo narcisista, sino porque, como decíamos hace poco, una mayor cuota de mercado tiende a proporcionar mejor reconocimiento de marca, mayores economías de escala y alcance y menores costes de vender y servir; permite también subir o mantener los precios cuando todo el mundo los baja y, consecuentemente, obtener mayores márgenes y beneficios.

¿Qué hacen los líderes para seguir o al menos intentar seguir siendo líderes?

  • Expandir el tamaño de mercado en nuevos segmentos de usuarios, nuevos y mayores usos o nuevas geografías. Un software de gestión de la fuerza de ventas puede incorporar funcionalidades de relación con los clientes y análisis de la rentabilidad. Un programa educativo pensado para ingenieros informáticos en España puede renovarse para servir a cuadros de formación empresarial en todos los países de lengua castellana. Una operadora de telecomunicaciones amplía el ancho de banda y el número de antenas para aumentar el tráfico de datos. En general, las estrategias de expansión del tamaño de mercado tienden a ser las más seguras, aunque no sólo benefician al líder, sino también a sus seguidores.
  • Defender su cuota de mercado. Las estrategias comerciales no son muy diferentes de las estrategias de guerra, como ya hemos dicho aquí otras veces. El líder elige el terreno de batalla, toma la iniciativa, establece los ritmos y defiende sus posiciones, o deja de entrar en batallas que no le interesan o no va ganar. El iPod, como otros productos de Apple, es líder porque se renueva continuamente (ahora a través del teléfono), porque se asocia a la mayor tienda de descarga de música (el iTunes) y porque es compatible con las descargas pirata. Apple protege sus patentes básicamente para ganar tiempo para innovar. O anuncia innovaciones marginales o de dudoso valor, simplemente para amedrentar a sus competidores.
  • Expandir su cuota de mercado. Defender la cuota es caro; ganar cuota lo es más. Hay un nivel de cuota óptimo o económico, pero no siempre sabemos cuál es o tenemos información de calidad para calcularlo. La literatura clásica de marketing parece probar que las compañías que consiguen expandir su cuota son aquellas que amplían su gama de productos en una categoría, las que mejoran la calidad (o la percepción de calidad y la lealtad del consumidor) y las que gastan más en marketing y, sobre todo, en ventas. Aunque, como en informática, nunca sabes cuánto tienes que gastar y cómo gastarlo bien.

En todo caso, en la economía como en la guerra, la mejor batalla es la que no es necesario librar y el mejor producto el que no es necesario vender porque la gente te lo quita de las manos. De nuevo, Apple o Coca-Cola son líderes porque los consumidores adoran la marca y su experiencia de uso… y sus competidores les temen.

CC BY-NC-SA 4.0 Los trabajos del líder por Jose Ramon está licenciado bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

Comentar

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *

Leer entrada anterior
Del amateur al profesional del deporte a través de los datos

Sigo hablando de casos de uso, esta vez en el deporte. En el deporte profesional ya sabemos desde hace tiempo...

Cerrar