Actualidad de la planificación estratégica de sistemas de información (y II)

En la entrada anterior hicimos una revisión breve del orto y el ocaso de las metodologías de planificación estratégica de sistemas de información (SISP), desde la planificación formalista de los 70 y las escuelas normativas o prescriptivas de los 80 hasta las corrientes más contingentes y empíricas de los últimos 15 años. Lo que ha pasado en la historia general del management de cualquier cosa, también ha llegado a la dirección de los sistemas de información. O, como dice Mintzberg: “If you really want to understand management, then you would do well to get down on the ground… Then maybe you can work “up” from there, to the abstractions of management.

Portada de "Managing", de Henry Mintzberg

Portada de “Managing”, de Henry Mintzberg

En 2005, Grover y Segars producían un alegato optimista: “Con la penetración (pervasiveness) de la IT y el aumento de la presión sobre las empresas para apalancarse (leverage) sobre sus activos informáticos, la importancia de la SISP nunca ha sido más fuerte.” (Me gustaría, ojalá, pero creo que es más un deseo, como dijimos una vez, que una realidad demostrable.) En la investigación de estos autores, es interesante la relación que establecen entre las diferentes aproximaciones metodológicas y los estadios de madurez de la empresa: la planificación estratégica de sistemas de información sería una combinación variable entre procesos formales, racionales y directivos (de arriba abajo) y procesos participativos, abiertos y adaptativos (de abajo arriba), sensible al estatus organizativo y tecnológico de cada contexto.

Esta clase de análisis y generalizaciones a partir de prácticas de planificación más o menos comparables fueron habituales en la década de los 2000. El artículo canónico de Hartono y otros (siendo los otros nada menos que Lederer y Sethi) de 2003, venía a establecer definitivamente que el “principal criterio para una implantación exitosa es un diseño que esté enfocado en la ejecución”. Yo lo llamé, en un papel que no se ha publicado, execution by design.

También es cierto que, mientras más cerca de la implantación está el planificador, mayor es el riesgo de hacer componendas para intentar satisfacer a todo el mundo, algo bastante habitual en la informática de empresa: los mismos autores lo habían llamado en un artículo anterior, “la paradoja del planificador”.

En la actualidad, la corriente prevalente en el mundo académico es la escuela de strategy as practice, que enfatiza las actividades reales del día a día, el contexto (empresarial, organizativo y humano), los procesos y el contenido del esfuerzo de planificar, para obtener resultados realmente estratégicos, o sea, que hacen una diferencia en la capacidad de la empresa para competir. Joan Antoni Pastor, colega, experto, amigo, me hace ver que el concepto de strategizing “como algo que las personas hacen” fue introducido en el mundo del management por Whittington en 1996.

En este sentido “mintzbergiano” os aconsejo la interesante nota de Peppard, Galliers y Thorogood, editores del número especial de The Journal of Strategic Information Systemsque fue la excusa para empezar esta entrada. Estos colegas se refieren a la planificación estratégica de sistemas como un proceso social que incluye la práctica totalidad de los componentes de la dirección de sistemas de información, en especial los aspectos de exploración, generación y compartición del conocimiento, gestión del cambio y, sobre todo, estrategia de implantación.  (Esta introducción incluye también una recomendable tipología de las metodologías de planificación estratégica.)

Galliers ya había publicado hace poco tiempo un modelo de packaging estratégico tan universal y metafísico como la fenomenología del espíritu. Tampoco hay que exagerar. Lo más cierto, probablemente, es que mientras la planificación estratégica de sistemas se hace más amplia e integral y se adecua mejor a la complejidad y madurez de las organizaciones modernas, deja al mismo tiempo un espacio mayor para la microestrategia: o sea, la práctica modesta pero ambiciosa de empresas, directivos, usuarios y técnicos para tejer sus estrategias individuales de innovación, transformación y mejora continua.

Y que, como decíamos hace poco para el caso de la UOC, la “calidad” del plan, si eso quiere decir alguna cosa, se tiene que valorar por la medida en que ayuda a los que lo tienen que ejecutar.

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