Mánagers y líderes, líderes y mánagers

En mi nota reciente en el aniversario de la muerte de Peter Drucker, maestro, prometía una discusión, al menos filológica, sobre las figuras de mánager y líder. Ya la inicié hace un tiempo, con motivo de la final de la Eurocopa de selecciones, Vicente del Bosque, etc. Los entrenadores de fútbol deben saber algo de ésto: Jorge Valdano tiene un centro de liderazgo, Johan Cruyff dirige un máster de gestión deportiva y Alex Ferguson acaba de fichar por la Harvard Business School y publicado un libro que se llama Leading

Una clase de Alex Fergusson (ex-entrenador del Manchester United) en la Harvard Business School.

Una clase de Alex Fergusson (ex-entrenador del Manchester United) en la Harvard Business School.

Entre las secciones de las webs de negocios, suele aparecer una sobre “Leadership and Management” y se acaba el problema. Pero los grandes autores de la gestión de empresas (Drucker, Kotter, Bennis, HandyMintzberg, Collins, Peters…) han dedicado algunos tomos a establecer la diferencia o la confusión entre las dos cosas.

Lo que tienen las organizaciones del conocimiento (firmas profesionales, universidades, hospitales, empresas de comunicación, muchos start-ups y hasta la hostelería), el relevo generacional de ejecutivos y técnicos que no quieren que nadie les mande mucho, la implosión de las tecnologías de la información en la empresa… son razones que llevan a revisar una vez más estos conceptos. En estas organizaciones, un gestor o mánager profesional convive inestablemente con un líder creativo que es el que sabe de la cosa (el jefe de cocina, el director de estudios o el director de arte); y unas máquinas infames establecen unos procedimientos y protocolos, monitorizan su cumplimiento o impiden la actuación fuera de la norma, cuyo guardián es el mánager.

Ese equilibrio debería ser productivo y feliz para los resultados del conjunto y el beneficio de los clientes, pero no lo es, frecuentemente. Un buen líder debería ser un buen mánager, y viceversa, pero rara vez lo son. Finalmente, los buenos líderes deberían tener buenos seguidores (followers) para ser realmente efectivos, pero tampoco esto funciona siempre. Then what?

  • En el límite, los mánagers se ocupan de la eficiencia y el cumplimiento de los procesos con ayuda de máquinas. Los líderes se ocupan de la gente, o sea de que esta gente haga lo que sabe hacer para que pase lo que tiene que pasar. Los líderes se orientan a la misión, los clientes y los empleados. “Machines need management. Communities need leaders, supported by management“, dice genialmente Charles Handy en su último libro, crepuscular e inocente a la vez. El horror de la empresa moderna es un call center, donde los empleados leen pantallas y tienen contado el tiempo de atención. Son robots, porque todavía los robots no imitan con suficiente convicción el lenguaje natural.
  • Cuando las personas saben lo que tienen que hacer, tiene sentido para ellos y se sienten comprometidos, no necesitan probablemente mucho liderazgo ni mucha gestión. Sobre todo si son jóvenes y sobre todo si saben sobre lo que hacen más y mejor que sus jefes, algo cada vez más frecuente. El liderazgo se basa en la orquestación de individualidades, en el acompañamiento poco invasivo y en la confianza mucho más que en el control: por eso, leadership requiere followership. Yo diría que esta clase de dirección se establece sobre un conjunto pequeño de reglas y valores que la gente está dispuesta a compartir y que alguien tiene que administrar, recordar y trasmitir a través del ejemplo, el carácter y el prestigio profesional.
  • Managers do things right, leaders do the right things“, decía Warren Bennis.  Otros han pensado que al lado de un buen líder hay siempre un buen mánager; uno tiene la visión y la trasmite hacia dentro y hacia fuera. El otro hace que las cosas se hagan. Yo creo que todos los directivos tienen en diferentes proporciones capacidades para la uno y para lo otro, y que su efectividad depende del contexto, del momento y del estilo de dirección, a lo Mintzberg. Volviendo a la filología, en realidad Peter Drucker distinguía entre el mánager (que necesita también ser líder) y el administrator. A mí esta distinción me parece más justa y deshace muchas confusiones. Un buen líder, dice Sir Alex, sabe sobre qué pocas cosas necesita retener el control.
  • Lo que lleva fácilmente a la otra falacia de la distinción entre eficacia y eficiencia, que en español es una cuestión administrativa y en inglés (effectiveness y efficiency), dos términos contrapuestos. Personalmente, no puedo imaginar las dos cosas separadas, aunque lo uno y lo otro, de nuevo y según los contextos y momentos, puedan mezclarse en diferente proporción: hay tiempos y sitios para más efectividad y otros para más eficiencia. Lo que creo que ocurre en realidad es que muchos mánagers persiguen la eficiencia individual (cumplir sus objetivos, salir bien en la foto, seguir los procedimientos y cobrar el bonus), lo que frecuentemente perjudica los de la organización en su conjunto (satisfacer a los clientes, crecer, competir, hacer las cosas bien, dar oportunidades a los empleados). Creo que también esta clase de mánagers y/o líderes liquida los restos que puedan quedar de la creatividad, el entusiasmo y la pasión de la gente que cree en lo que hace y que, por eso, quiere hacer cosas diferentes de diferente manera.

Es así que la sociedad del conocimiento necesita otra clase de modelos organizativos, otra clase líderes y otra clase de mánagers… o lo que sea.

CC BY-NC-SA 4.0 Mánagers y líderes, líderes y mánagers por Jose Ramon está licenciado bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

4 Comments

  1. Una vez más, a José Ramón le odiarán los editores de libros en Management. Acaba de describir de forma clara y concisa, lo que a muchos autores les cuesta exponer en todo un libro.
    Bromas aparte, gracias por el aporte.
    Pasará a ser un punto de revisión obligatoria en nuestras notas sobre el tema.

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  2. Gracias, Ignacio. Me alegro que estos temas interesen en un blog de “Informàtica”, jeje.

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  3. Hola Jose Ramon, me ha gustado mucho leer el articulo. Como bien dices, es una pena que muchos managers hoy en día se dediquen a “quedar bien en la foto” en vez de pensar en el bien de la organización, en el cliente y en el colaborador.
    Me incorpore al mundo laboral a tiempo completo, después de hacer 2 carreras. Empece con ilusión, con ganas, ideas y cada vez más he visto como se me han ido cortando las alas; en parte por tener que seguir unas reglas que alguien las estableció y que se tienen que seguir “porque si”.
    Saludos.

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