Competencias dinámicas en la planificación de sistemas

Hace unos meses cuando escribí sobre la actualidad (o la falta de actualidad) de la planificación estratégica de sistemas de información, algunos colegas me llamaron la atención sobre la ausencia de la corriente de planificación basada en las capacidades o competencias dinámicas o, más en general, de las escuelas de planificación basada en el valor de los recursos (resource-based value) de la compañía. Tienen razón. Me explicaré.

GRAFICA: Análisis de las competencias dinámicas. Elaboración propia a partir de Harreld y otros (2007).

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Las escuelas de estrategia de empresa, desde Porter, y seguidamente las de estrategia de sistemas de información, han preferido tradicionalmente poner el énfasis en la oportunidad y la obtención de una ventaja competitiva. En el caso de la informática, se trataría de asegurar el alineamiento estratégico entre las aspiraciones de la compañía y las prioridades en materia de sistemas. La corriente basada en las competencias, en cambio, pone el énfasis en la sostenibilidad de la ventaja y, en definitiva, en la supervivencia de la empresa en un entorno demasiado acelerado e incierto. Esta teoría permitiría explicar la desaparición de Kodak o Nokia y la supervivencia de Apple, Microsoft o IBM.

Jay Barney publicó en 1991 el artículo canónico de la escuela del valor de los recursos o competencias de la organización. En su visión, estos recursos deberían ser medibles empíricamente (a través de indicadores financieros), deberían ser valiosos (o sea, que podemos probar su valor en los resultados, los precios y el valor de mercado a largo plazo), deberían ser especiales (o sea, que no están al alcance de los demás),  inimitables e insustituibles. Se trataría de identificar cuáles son las capacidades y recursos (materiales e inmateriales) únicos de los que dispone la empresa y de cómo mantenerlos y hacerlos crecer para sostener la posición competitiva en el tiempo y, eventualmente, para capturar nuevas oportunidades. Estas capacidades pueden ser múltiples: una tecnología propietaria, un proceso de producción, unas condiciones de uso que establecen la fidelidad permanente del consumidor, una red de puntos de venta o un talento superior. Estos recursos determinarían barreras de entrada insalvables para nuevos competidores o productos sustitutivos.

Pero las cosas son más complicadas. Diez años después, el propio Barney reconocía que la teoría no era del todo aplicable a mercados muy dinámicos, pero que el concepto mantenía su valor como manera de analizar y apalancarse en la base de recursos de la compañía. Es verdad. Y esa es una de las causas que probablemente explica el éxito de la visión basada en los recursos (RBV) en los procesos de estrategia de sectores no muy competitivos ni cambiantes, como el sector público.

Desde entonces, se han desarrollado variantes de la teoría, que han intentado superar las críticas recibidas tanto en la academia, como especialmente en la tozudez de los mercados reales. Las más interesantes son la idea de las core competencies de Hamel y Pramalad (1990) y, sobre todo, la de las capacidades dinámicas (dynamic capabilities) de Tiece y otros (1997).  En esta visión, lo importante no es lo que somos o tenemos sino nuestra capacidad para adaptarlo de forma continua a situaciones cambiantes, que nos permite crear o capturar nuevas oportunidades facilitadas precisamente por nuestra base de recursos. El análisis de los procesos de creación de la estrategia en IBM, de Harreld y otros (2007), en que se basa nuestra gráfica de hoy, es un buen ejemplo.

Mmmm, ¿y la informática? Como suele ocurrir, la perspectiva RBV llegó a la informática cuando estaba empezando a pasar de moda en el mundo del management, en un artículo de Anandhi Bharadwaj del año 2000. El autor identificaba tres clases de recursos críticos (la infraestructura de IT, los recursos humanos de IT y los intangibles facilitados dentro de la compañía por las capacidades de IT) y realizaba la primera aproximación para cuantificar su valor en el comportamiento financiero de la empresa. Este acercamiento tuvo luego un rendimiento notable en la investigación masiva de Brynjolfsson y el Center for Digital Business del MIT al que hemos dedicado aquí bastante atención. Definitivamente, las empresas capaces de juntar una mayor inversión en informática con otra serie de competencias en su organización, sus recursos humanos, su relación con el entorno o el uso de datos, parece que tienen un comportamiento superior.

En el ámbito de cada empresa, es cada vez más habitual que los procesos y metodologías de planificación estratégica de sistemas de información y, sobre todo, de gestión del portfolio de recursos informáticos, tengan en cuenta el análisis de esta base de valor, en especial el de aquellas capacidades que están en relación con otras áreas y competencias del negocio. Es la combinación de estos recursos diferenciales y únicos, facilitados por las TIC, y su capacidad de adaptación rápida al entorno lo que promueve empresas y organizaciones informáticas de alto rendimiento.

CC BY-NC-SA 4.0 Competencias dinámicas en la planificación de sistemas por Jose Ramon está licenciado bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

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