Cultura

La “cultura” (cultura de empresa, cultura digital, cultura culinaria, cultura del dato, etc.) es una explicación de las cosas a la que acudimos cuando no se nos ocurre otra. “Culture is everything“, decía Lou Gerstner, que fue presidente de IBM. La cultura describe prácticas y comportamientos, pero no es causa de nada ni explica nada. Una cultura viciada es consecuencia de la falta de propósito de la dirección y de sistemas de gestión equivocados. Culpar a la “cultura” es una señal de pereza intelectual, gerencial, emocional. (También lo es condecorarla, como en la cosa de las culturas cool, guay.) Pero no es un asunto menor: la cultura, para Kotter, es lo que más tiempo se tarda en transformar y “anclar” dentro de cualquier proceso de cambio.

7125741921_35b7e50d98_zGRAFICA: Cool corporate culture.

Después de algunas primeras referencias en los 80 (entre ellas, el gran estudio de Hofstede sobre la cultura en IBM), el análisis de la cultura dentro del desarrollo de las organizaciones se consagra en la investigación de Edgar Schein, profesor del MIT, a principios de los 1990. La cultura se compone de “artefactos”, comportamientos, valores y asunciones, implícitos o explícitos, formales o informales. Cultura es la declaración de misión que hace la empresa, pero también cómo se declara la misión en la parte interior de la puerta del water. Cultura es la forma de la planta de la oficina o de la fábrica y cómo la gente se mueve. Cultura es “cómo hacemos las cosas aquí”, la relación con los clientes o los colegas. Cultura son los procedimientos y los horarios y la forma en la que nos comunicamos. Cultura es lo que está bien visto y lo que no. La cultura incluye también símbolos, ritos, mitos y relatos en una red (Johnson y Scholes).

Con el paso del tiempo, parece que se ha ido imponiendo una escuela psicológica y sociológica más alineada con el estudio del comportamiento; cultura serían “las creencias y valores compartidos que guían los estilos de comportamiento de los miembros” (Cooke y Rousseau), o sea el conjunto de comportamientos que los miembros creen que deben desarrollar para encajar en el grupo y cumplir lo que se espera de ellos.

Todas las empresas tienen una cultura. Hay diferentes culturas o “arquetipos” organizativos y hay diferentes subculturas dentro de cualquier organización. Cooke, utilizando técnicas cualitativas y cuantitativas, ha desarrollado (y patentado) un amplio catálogo: culturas defensivas o agresivas, culturas de logro o afiliación, culturas de dar o tomar, etc.

Por lo tanto, la cultura no es algo que uno puede “arreglar” (fix) y menos arreglar rápidamente (quick fix), como dicen Jay Lorsch y Emily McTague en “La cultura no tiene la culpa“, un buen artículo publicado el mes pasado. El artículo se basa en su investigación de siempre (Lorsch es catedrático de Recursos Humanos de la Harvard Business School a sus 84 años) y en entrevistas con primeros ejecutivos o que lo fueron de empresas que han vivido grandes crisis y transformaciones, como Delta, Ford o Novartis.

Todo empieza con un propósito empresarial que la dirección comparte y explica inagotablemente. El propósito es, como decían Collins y Porras en un artículo canónico, “the organization most fundamental reason for being“, la razón de existir de una organización: sea “resolver problemas no resueltos de forma innovadora” (3M), “experimentar la alegría de aplicar la tecnología en beneficio del público” (Sony), o “hacer feliz a la gente” (Walt Disney). A todos nos gusta saber por qué estamos aquí y a dónde vamos.

Resuelto lo anterior, que no es sencillo, son las estructuras de la organización (quién es el responsable), los procesos de gestión (cómo se hacen las cosas) y los sistemas de recompensa (las métricas y los incentivos) los que conducen a determinada clase de prácticas y éstas conducen a determinada cultura. Más o menos. El cambio organizativo, decíamos hace algunos años en un libro de gestión de proyectos informáticos, se compone de un conjunto pequeño de componentes hard (la estructura, los procesos, la formación, la medición de resultados) y sólo sobre éstos pueden actuar los componentes soft, lo que llamaba Jack Pinto “el lado humano de la gestión de proyectos” (el liderazgo, la comunicación, la famosa “gestión de interesados” y las habilidades directivas).

No hay unas estructuras, procesos o métricas mejores que otras. Depende de para qué, del propósito y del contexto. El propósito y el contexto, bien leídos, aconsejan el tipo de palancas a utilizar para el cambio, así como la velocidad y las correcciones.

Pero no culpemos más a la cultura.

CC BY-NC-SA 4.0 Cultura por Jose Ramon está licenciado bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

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