El futuro del management en la era digital

Si los últimos años ya han sido de los best-sellers sobre la relación entre los humanos y las máquinas (en los libros de historia, de informática y de negocios, y en las canciones populares), sabíamos que no tardaría en llegar algún pensamiento sobre cómo ésto afecta o afectará a la función directiva y la organización de las empresas.

Si casi todas las tareas sencillas y muchas de las complejas pueden automatizarse; si nuestro colega y una parte de nuestra fuerza de trabajo es una tecnología cognitiva que «sabe» más cosas que nosotros; si el trabajo es una utilidad que se adquiere en un mercado abierto de contratistas autónomos en cualquier lugar del mundo… ¿cómo podemos dirigir? ¿cómo debemos establecer las relaciones en el grupo? ¿cómo afecta a las jerarquías y los procesos de toma de decisiones? ¿cómo podemos ganar lealtades? Aún más: ¿es también prescindible, automatizable  o externalizable el trabajo directivo? ¿representa la «cuarta revolución industrial» el final del management tal como lo hemos conocido?

GRAFICA: Portada del último número de la MIT Sloan Management Review.

Con estas preguntas en la cabeza, la revista MIT Sloan Management Review, que suele estar para estas cosas, lanzó hace unos meses en la web y ahora en papel un suplemento llamado Frontiers en el que asalta a diferentes clases de gurús con la siguiente cuestión: «¿Cómo transformará la tecnología en los próximos cinco años la práctica de la dirección de empresas de una manera que no hemos visto antes?» El formato de las respuestas es el de un blog de menos palabras que el nuestro y por allí han pasado, de momento, los inevitables fabricantes y proveedores y unos cuantos pensadores de moda a los que también hemos visitado en esta página: Rita Gunther McGrath, Thomas Davenport, Robert Austin, George Westerman y otros como Lynda Gratton, Tim O’Reilly, Monideepa Tarafdar, Catherine Turco, Andrew Moore, Reid Hoffman o Hal Varian, hasta 14 contribuciones. La revista de Antiguos Alumnos del IESE publicó unos meses atrás algunos comentarios de profesores.

No hay grandes pensamientos para preguntas tan grandes. Tenemos que trabajar y pensar más, creo, y a lo mejor las respuestas no las darán gurús del management. Este es un resumen de los tópicos que más me han interesado.

-Las organizaciones serán aún más planas y menos jerárquicas, abiertas a compartir información y problemas y a buscar soluciones con los empleados y con el público. La inteligencia artificial permite en positivo multiplicar las capacidades de colaboración libre entre las personas (Hoffman). El trabajo será aún más colaborativo y conversacional, mediante el uso enfocado de las redes sociales (Turco) y los dispositivos móviles; éstos, convertidos en auténticos asistentes personales digitales, aún más inteligentes y capaces, se entenderán entre ellos (Varian), convocarán reuniones, harán actas y quedarán para cenar.

-En la era digital, hiperconectada y sin usos horarios, la diferencia entre tiempo de trabajo y de no trabajo se diluye. No hay vuelta atrás, no será posible establecer y reservarnos mucho tiempo para «nosotros». Deberemos trabajar en cambio otra manera «consciente» de organizarnos, poniendo la cabeza en lo que hacemos en cada momento, en fragmentos acaso más pequeños, resistiéndonos al desorden y el desperdicio de la multitarea y la interrupción continua. Deberemos sustituir el conflicto de prioridades y la separación de trabajo y ocio por la conciencia y la flexibilidad, y reunir equipos de colegas con similares preferencias personales (Tarafdar).

-Tecnologías como la impresión 3-D o modelos avanzados de diseño digital permiten hacer y repetir experimentos de forma más frecuente, de más calidad y más barata. Podemos industrializar la creatividad y la innovación (Austin). Los big data aplicados a la gestión de clientes, hace que podamos ofrecer continuamente nuevas ofertas de producto, precio, formato o presentación y corregir lo que no funciona. Los algoritmos mejoran con el juicio experto, la exposición a la realidad y el criterio de los directivos y los trabajadores del conocimiento (Moore).

-El compromiso con la sociedad y con el medio se acrecienta con el uso de la tecnología. Temas como la informática «verde», la ingeniería fiscal, la destrucción de empleo o los relacionados con la seguridad y privacidad y con el uso que hacen las empresas de nuestros datos, en un mundo global pero sin autoridades ni regulaciones globales, devuelve una mayor carga de responsabilidad (accountability) a las empresas y sus directivos. La gente ya no se cree que las empresas estén sólo para hacer productos y ganar dinero (Winston).

-Las máquinas (el aprendizaje automático y la inteligencia artificial) serán capaces de analizar, predecir y aconsejar a empleados y directivos delante de situaciones complejas. El directivo tendrá que ser suficientemente listo para entender cómo funciona la máquina y lo que puede y no puede resolver; a qué pronósticos y alarmas hacer caso y a cuáles no.  Las competencias directivas (de todos los directivos) incluirán necesariamente conocimientos de programación y de estadística avanzada. A los algoritmos, los nuevos «colegas digitales» en el puesto de trabajo, no se les puede dejar solos (Moore).

En efecto, la transformación digital, dice Westerman, necesita «corazón» si queremos organizaciones durables y cohesionadas, donde la gente sienta alguna pasión por el trabajo, por el producto, por el cliente y por los colegas. Otra diferencia fundamental que pone el directivo es el manejo del espacio y del tiempo: las máquinas pueden incluso empezar a pensar estratégicamente (Davenport), como los últimos programas incorporados al Watson de IBM; pero, al menos por el momento, no pueden competir con el juicio directivo capaz de ver el bosque (el big picture) entre los detalles y el tiempo correcto (el tempo) en medio de la aceleración.

Una versión anterior de esta entrada se publicó en Linkedin Pulse el 19 de Octubre.