La confianza en la gestión de programas y proyectos (I)

Hemos intentado decir cosas aquí de la gestión del cambio, que sean un poco diferentes de los manuales y la formación de usuario que proponen el saber popular y las consultoras. El objetivo de la gestión del cambio es la adopción por la organización de los beneficios de la tecnología y eso tiene que ver, en buena medida, con el poder, las relaciones y los intereses. La gestión del cambio es más importante en programas y proyectos complejos. Hemos intentado mostrar que no es un contenido opinático, tertuliano o del sentido común, sino que se trata también de una prescripción técnica (aunque no sea de la clase de técnica de un algoritmo): o sea que el cambio se puede analizar y se pueden medir y diseñar y ejecutar intervenciones que tengan sentido y sean evaluables.

GRAFICA: Cédula real borbónica.

Imagen de la exposición de la Hispanic Society en el Museo del Prado tomada por el autor.

Los estándares de gestión de proyectos y programas, como el PMI, han ido concediendo mayor importancia al manejo de los interesados (stakeholders), pero en la práctica continúa siendo mayormente una cuestión de cartografiar los riesgos y comunicar y distribuir información.

La gestión de programas se basa en la realización efectiva de beneficios (benefits management) para la empresa y desde esta perspectiva se puede hilar más fino. Dicen Daniel y Ward: “Mientras que el análisis y la gestión de interesados se puede considerar una parte de la evaluación de riesgos, su valor real reside en anticipar y determinar las acciones necesarias para atender los temas de los interesados tan pronto como sea posible en el proyecto.”

Los proyectos que involucran organizaciones profesionales complejas como la sanidad, los despachos de abogados, las orquestas sinfónicas o la universidad presentan retos especiales de gestión del cambio. Los nuevos proyectos que se desarrollan en entornos globales, que involucran diferentes  organizaciones, los que producen plataformas o iniciativas de comercio electrónico en sus múltiples variantes, las iniciativas de innovación multicéntricas… han puesto otra vez de manifiesto las insuficiencias de los líderes para manejar la complejidad.

La mayor parte de los programas  y proyectos complejos se desenvuelven en la ambigüedad y la incertidumbre. Lo es el resultado, que no se puede visualizar con claridad meridiana y no son “soluciones”, un proyecto complejo no tiene una solución; lo son también los intereses y las relaciones de poder. Pero hay líderes y jefes de proyecto perezosos y renuentes a emplear en este análisis un poco de la atención que le dedican a cualquier otra cosa dentro de los proyectos. Dice Jeffrey Pinto que los jefes de proyecto se resisten a reconocer la naturaleza política de los proyectos complejos.

Tendemos a pensar en las relaciones de poder como un continuo de suma cero: o sea, si yo tengo más poder, el otro tiene menos. Decía Richard Emerson: “El poder de A sobre B es la cantidad de resistencia de B que A puede vencer”. Si es así, el problema es de cálculo casi militar. Los proyectos más exitosos serían aquellos en los que se puede imponer a otros directivos y usuarios una manera de hacer las cosas; los proyectos más exitosos ocurren  entonces en las burocracias jerárquicas. Los informáticos apelan a la “involucración de la alta dirección” como la purga de Benito. Si “involucramos a la alta dirección” todo irá bien. A veces pasa, no diré que no, pero en general las cosas son más complicadas.

La investigación empírica en gestión de proyectos y las contribuciones de la psicología industrial están ayudando a establecer modelos de gestión del cambio más sofisticados. Lo que se viene a decir es que :

  • según la naturaleza del problema o del proyecto, la clase de beneficios que se quiere conseguir y la tipología y la “cultura” de la  organización u organizaciones, tienen sentido diferentes estrategias de intervención
  • que la ahora famosa “gobernanza” es una cuestión de confianza, o sea gente que confía la una en la otra.
  • que las metodologías ágiles funcionan mejor porque manejan mejor esta complejidad y se basan más y mejor en la confianza, en vez de en el control.

No hay soluciones mágicas, pero en la segunda parte de la entrada, veremos algunos criterios y guías de uso.

 

 

 

 

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