La confianza en la gestión de programas y proyectos (y II)

En la primera parte de esta entrada, explorábamos la dificultad de gestionar el cambio y asegurar la implantación y el uso de la informática en proyectos y programas complejos, mientras pedíamos a los espónsores, los líderes y gestores de proyectos reconocer la naturaleza política de esta clase de esfuerzos, emplear tiempo e inteligencia en el análisis y la intervención, establecer relaciones de confianza y utilizar metodologías ágiles.

El Padrino: Keep your friends close, but enemies closer.

Alrededor de los años 2000, diferentes autores, como Kumar y colegas, MarkusWard, Esteves y Pastor, han estudiado esta situación en la implantación de ERPs. En esta clase de proyectos, parece posible establecer una aproximación racional y de arriba abajo en organizaciones jerarquizadas que persiguen objetivos operacionales de mejora del rendimiento bien conocidos. También es posible negociar y llegar a acuerdos si las partes tienen poderes equivalentes y se conocen bien los intereses de cada lado. Cuando todo ésto no ocurre (y muchas veces en las que ocurre), las relaciones personales y la creación de confianza son una mejor estrategia para manejar la incertidumbre, la negociación y el conflicto; aunque es probable, dicen las evidencias, que el alcance y los beneficios deban reducirse: será posible obtener acuerdos sobre menos cosas y de menos impacto.

Más recientemente se han realizado análisis de programas de transformación de IT más complejos. Gregory y otros han acuñado el concepto de ambidexterity, como la combinación de acciones entre el corto y el largo plazo, el enfoque directivo y el colaborativo y la gestión de beneficios locales (sobre cada proyecto) y globales (sobre el programa en conjunto). En los momentos de planificación y diseño, parece preferible una aproximación racional y directiva (“ésto es lo que hay que hacer”), mientras que en el proceso de despliegue e implantación, es imprescindible pactar y tener paciencia (“ésto es lo que se puede hacer ahora”). Esta es la naturaleza del trabajo ejecutivo en la gestión de IT; se gana con la experiencia y la reflexión, pero pocas veces es consciente y analítico.

El análisis convencional de interesados, propio de la gestión canónica de proyecto y que presentábamos en la entrada anterior, suele relacionar dos dimensiones: el nivel de influencia que tiene cada parte sobre el resultado del proyecto y su nivel de adherencia o animadversión hacia el cambio propuesto. Los más favorables y con mayor influencia son nuestros amigos y debemos hacerlos campeones y  modelos del cambio. Es verdad, pero ¿qué pasa si no confían en nosotros? Y, sobre todo, ¿qué podemos hacer con los demás?

La confianza es la base de la formación de alianzas o coaliciones. Es más importante la confianza que el control, que ha sido la obsesión de la gestión de proyectos tradicional.

Tradicionalmente, se ha discutido si debemos tener a los enemigos influyentes cerca o lejos. La verdad es que, como no podemos acabar con ellos, es preferible tenerlos lo más cerca posible, como recomendaba El Padrino. Los mejores aliados son aquellos que fueron enemigos y se han convertido; son también los más activos para convertir a otros (en la investigación de Aronson y colegas). Y, si eso no es posible, los enemigos son, al menos, más previsibles y dan menos trabajo.

En cambio, los estudios (por ejemplo, Uchino y otros) llaman la atención sobre el peligro de los amigos-enemigos, los frenemies o ambivalentes. No son de fiar y producen estrés y una dedicación poco productiva; mantengámoslos lejos.

Las buenas coaliciones no suelen formarse porque se compartan intereses o como resultado de una negociación racional. La gente se une porque comparte un por qué (la necesidad de cambiar), un relato (el famoso frame) y un método (el sentido del cambio, la no menos famosa hoja de ruta); aunque pueda discrepar sobre los objetivos, que, además, frecuentemente son inciertos o imprevisibles para todos. La gente se une porque “se fía” del otro antes o durante o después de todo ésto.

Así ocurre en la dirección de IT  y en la gestión de proyectos y programas. Y en realidad, esta aproximación, enunciada de diferentes maneras, es la que propone la gestión ágil de proyectos o de cualquier cosa y a cualquier escala.

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