De techie a manager

Muchos buenos ingenieros informáticos piensan en hacer el salto a cuadros intermedios o jefes de proyecto de TI. Frecuentemente reciben el apoyo y el ánimo de sus colegas, que proviene de una admiración genuina: si tú eres el mejor o uno de los mejores de entre nosotros, tú puedes ser el jefe o puedes ser jefe en otro sitio. Pero la transición y el encaje no son fáciles; y no es igual ser técnico y colega que jefe. Como dice Scott Cromar, autor de uno de los manuales sobre esta clase de transiciones, el caso del técnico convertido en gestor es una los ejemplos más genuinos del principio de Peter, según el cual, en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Resulta muy frustrante para la empresa, para sus colegas y, sobre todo, para el interesado.

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Hace poco escribí un decálogo de las preguntas que debe hacerse el ejecutivo de cualquier cosa. Pues bien, un colega me ha animado a intentar aplicarlo a la informática o a los trabajos directivos en informática (…y me ha pedido sintetizarlo para que quepa en el post). Veamos.

1. ¿Qué trabajo hay que hacer?  Tan importante o más que el proyecto, la posición o la carrera, es imaginarse (y, si es posible, conocer  de primera mano) un martes cualquiera y pensar si es el martes que queremos para nosotros y, a cambio, qué dejaremos de hacer. De hecho, en el trabajo ejecutivo no “se hacen cosas”, sino que se hace que otros las hagan, ofreciéndoles guía, ayuda y realimentación.  El trabajo directivo, decía Mintzberg, es “frenético, incansable, fragmentado, reactivo, social, verbal, desordenado y político”. Dirigir son también reuniones, procedimientos, control, jerarquía, políticas y política.

2. ¿Cómo puedo contribuir? ¿Tiene sentido para mí? En el trabajo directivo, tenemos que alinear nuestros objetivos personales con los objetivos del cliente y de la compañía. Una carrera equilibrada incluye los valores que necesitamos compartir y la vida familiar que deseamos. No todos podemos o queremos hacer cualquier cosa en cualquier sitio y hacerla bien. La decisión o la oportunidad de dirigir requiere un análisis de nuestras capacidades y criterios, del momento y expectativas de nuestra carrera y del entorno y las personas. Es el “conócete a ti mismo” clásico: la familia y la gente que nos conoce bien nos pueden ayudar.

3. ¿Qué tengo que conseguir? Es imprescindible saber qué se espera de nosotros, cómo, cuándo y quién lo evaluará. El trabajo directivo incluye un margen para la tolerancia y la frustración, pero cada uno necesitamos saber cuál es el nuestro. Esta conversación, y las que deben seguir cada año para evaluar el logro y establecer un camino, es probablemente la más importante de cualquier carrera profesional.

4. ¿Cómo lo voy a hacer? ¿Qué cosas tienen que pasar y para cuándo? Una vez establecidos los términos del logro (la meta, lo que hay que hacer), corresponde al directivo establecer un plan y comunicarlo a su gente, con inspiración pero con responsabilidad. Los objetivos deben ser realistas y las prioridades deben ser pocas. En informática, aún más que en otras profesiones, al directivo y a los cuadros intermedios se les evalúa por su capacidad de prometer… y de cumplir las promesas que han hecho. El directivo establece puntos de control y seguimiento de los planes, los discute con el equipo y establece acciones de corrección.

5. ¿Qué puedo dejar de hacer? La agenda del directivo, aún más en la informática, está frecuentemente absorbida por las prioridades y las preocupaciones de otros (los de arriba, los de abajo, los de al lado). Corresponde al directivo poner foco, ignorar muchas urgencias e interrupciones y dejar de hacer cosas que no contribuyen al logro. Peter Drucker, el fundador del arte o la ciencia del management y creador de la palabra “ejecutivo”, lo llamaba “the art of purposeful abandonment”.

6. ¿Con quién lo voy a hacer? El directivo piensa en “nosotros” y dedica lo mejor de su agenda a conseguir, desarrollar y organizar personas capaces de ejecutar. La ejecución es un trabajo de buldóceres, máquinas excavadoras capaces de mover y transportar grandes piedras. El buen ejecutivo sabe crear equipos, delegar (establecer quién tiene que hacer qué cosa y para cuándo), hacer preguntas y conseguir datos. El buen ejecutivo se rodea de gente que hace (los doers), los reconoce y los premia como toca. Recompensa a los que hacen -decían Larry Bossidy, de GE, y Bob Charan-, porque son los que te salvarán la vida.”

Este post se basa en el artículo “Elogio de la ejecución: diez preguntas saludables”, publicado en el número de Abril de la Harvard Deusto Business Review.

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