Portafolio y beneficios de TI

En una entrada anterior abogamos por la realización de beneficios de la inversión en TI como un esfuerzo compartido entre el negocio y los departamentos de tecnología en el largo plazo. El examen de beneficios comienza antes del proyecto (con la realización de un caso de negocio) y acaba después (con la revisión de los beneficios obtenidos). La gestión estratégica del portafolio es, para algunos, el instrumento más crítico de la dirección estratégica de TI. No es un plan estratégico, que sólo algunas empresas abordan en momentos muy críticos, pero tampoco es un formulario de gestión de la demanda o una manera más guay de recoger los pedidos.

La gestión del portolio de inversiones de TI según Joe Peppard

Actualmente las inversiones en informática compiten por el favor de lo comités de inversiones de las empresas con cualquier otra clase de inversión: abrir una nueva línea de producción, desarrollar un servicio nuevo, comprar equipamiento o construir una nueva planta. Con frecuencia, cualquiera que lleva una inversión al comité tiene que completar el mismo cuestionario, presentar su caso y anticipar el retorno con evidencias e indicadores.

El análisis de beneficios, en la teoría clásica, intenta relacionar, mapear cada tipo de inversión en informática con una clase de logro para la organización:

  • inversiones estratégicas, o sea las que se consideran críticas para sostener o mejorar las ventajas para competir, según la propia estrategia definida por cada empresa. Hay ventajas que tienen que ver con la diferenciación (Apple) o con los costes (Ryanair) o con la defensa de la posición en un nicho de mercado concreto (Prada). Por ejemplo, las inversiones en tecnologías de investigación y desarrollo son críticas para el futuro de algunas empresas farmacéuticas (Pfizer).
  • inversiones en aspectos clave de las operaciones, o sea las que soportan o transforman procesos que son críticos para el negocio. Los procesos del core business son diferentes para cada negocio, pero normalmente tienen que ver con el acceso al mercado (el time to market), el servicio al cliente, la gestión de pedidos (el order to cash) y la gestión de inventarios. En una empresa de distribución comercial, como Zara, las aplicaciones de punto de venta o las de logística serían de este tipo.
  • inversiones de soporte al resto de los procesos de negocio o a algunos aspectos de los procesos del core business, pero que no se consideran clave. Por ejemplo, hacer la nómina se ha convertido en una commodity que se puede entregar a un tercero para que la gestione en la nube.
  • inversiones de alto potencial son aquellas que permiten a las empresas explorar oportunidades y experimentar con nuevas tecnologías cuyo beneficio aún no está bien contrastado. La digitalización ha concedido mayor valor a este cuadrante donde se pueden situar las redes sociales, la inteligencia artificial, los big data, la internet de las cosas o la movilidad (lo que se conoce con el acrónimo SMACIT).

En los últimos años ha cobrado fuerza hacer un análisis combinado de beneficios y riesgos. Se dice, con razón, que la informática es una palanca, un facilitador (enabler), pero que es además el mejor instrumento para mitigar los riesgos de pérdida de clientes, de ventas o de activos (incluidos los activos informacionales) o para evitar problemas con los reguladores. Si la mayor pregunta del análisis de beneficios es por qué hacemos alguna cosa, el análisis de riesgos nos permite mostrar qué pasaría si dejásemos de hacerlo. En mi experiencia, resulta bastante efectivo y conmovedor y permite apalancar algunas inversiones, como las de infraestructura informática, que de otro modo se acaban considerando inversiones de soporte y obtienen tienen menor financiación. El director de informática, lo hemos escrito en otro lugar, es quizá sobre todo un gestor de riesgos.

Introducir una cultura de realización de beneficios requiere paciencia, gobierno, confianza, transparencia y, sobre todo, liderazgo. “Obtener valor para el negocio es un tema de liderazgo, no es un tema tecnológico”, decían McDowell y Simon hace tiempo. “El nivel de compromiso de los líderes de negocio y los líderes de TI determina si los sistemas sirven como un catalizador para obtener verdadero valor”.

 

José Ramón Rodríguez es profesor de dirección de las TIC en diferentes programas de la UOC y consultor independiente. Investiga la planificación y gestión de proyectos de transformación empresarial facilitados por los sistemas y tecnologías de la información.

2 Comments

  1. Muy de acuerdo.
    El Prof Peppard siempre es una referencia valiosa en estos temas.
    Me gustaría señalar que un valor que a veces se defiende como ‘intangible’ (mejor sería decir ‘no cuantificable en unidades monetarias’) puede en raras ocasiones existir genuinamente (e.g.: decisiones estratégicas; circunstancias de supervivencia), en cuyo caso, la decisión de cómo priorizarlo en relación a otras inversiones de resultados sí monetizables debe estar reservada a los más altos órganos de la empresa.
    Los interesados en la ‘gestión del portafolio de inversiones de TI’ pueden estar interesados en lo publicado por ISACA en su marco ValIT v2.0 (URL más abajo). Si bien ISACA declara que ValIT ha quedado subsumido en COBIT5, esa operación ha dejado en la cuneta mucho material de valor; como también lo hay en Casos de. ValIT 1.0, tales como ‘ING’ o ‘Police’ (URLs, abajo).

    🙂

    http://www.isaca.org/Knowledge-Center/Val-IT-IT-Value-Delivery-/Pages/Val-IT1.aspx
    https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&ved=0ahUKEwjambaikaLWAhUOLFAKHVlFBRsQFghUMAQ&url=https%3A%2F%2Fwww.researchgate.net%2Fprofile%2FAtaya_Georges%2Fpublication%2F309211305_VALIT_-_ING_Case_study%2Flinks%2F5805f3b508ae03256b75dcf8.pdf%3Forigin%3Dpublication_detail&usg=AFQjCNHNnOMFIzICaN7cCCui__xhLPyzeg
    https://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Pages/Val-IT-Case-Study-Value-Governance-Police-Case-Study.aspx

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  2. Gracias, Manolo, por el comentario y las referencias, como siempre al punto:
    1) No hay beneficios intangibles
    2) Y si los hay, son los que el Consejo de Administración i/o el Comité de Dirección deciden informadamente que son intangibles
    O sea, gobierno o, como se dice ahora, gobernanza.

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