COO: una evolución natural del CIO

Martha Heller, redactora de la revista CIO del grupo IDG, famosilla, entrenadora y reclutadora de CIOs, ha hecho una carrera de pensar todo lo que los CIOs pueden ser antes, durante, después o en vez de ser CIOs. El primer ejecutivo de la información y de la informática, el CIO (Chief Information Officer) vive frecuentemente en la ambigüedad y la frustración, emparedado entre las exigencias del control del riesgo y las promesas de la aportación estratégica al negocio. Lo llamamos “Las cien caras del CIO”, en un artículo de hace unos meses. De manera que muchos aspiran a ser otra cosa, a ser posible más sexy y actual: Chief Innovation Officers (o sea, líderes de la innovación en la empresa), Chief Digital Officers (responsables de la transformación digital), Chief Data Officers (orquestadores del gobierno de datos)… o lo que sea que facilite el acceso al comité de dirección y mejore su sueldo.

Una silla vacía en la playa de Ibiza. Fotografía de Adolfo Molina en Flickr.

Heller, hábil olfateadora de tendencias, le ha encontrado una nueva-vieja silla, la de director de operaciones o Chief Operation Officer.  En una entrada reciente de su blog,  que os recomiendo, Marta Heller entrevista a Phil Fasano, que fue CIO de AIG y de algunas de otras grandes compañías financieras, como Kaiser Permanente, Capital One, el Deutsche Bank o JP Morgan Chase. Fasano señala la fusión de tecnología y operaciones en los bancos y entidades financieras (ya ha venido ocurriendo en España desde hace tiempo), en las empresas industriales (con la convergenia de IT y OT en la Industria 4.0) y en las empresas puramente digitales, donde es imposible separar los procesos de negocio de la tecnología. Los COO tradicionales están enfocados a la eficiencia del proceso y el control de costes, no suelen tener formación tecnológica ni visión estratégica, no saben ver las oportunidades que tiene la tecnología para transformar la empresa. Los CIO, por su parte, necesitan completar su formación de empresa y su diálogo y prestigio entre la dirección.

Hasta aquí, vamos bien. La cosa se complica cuando empezamos a definir “operaciones”. Las operaciones deberían ser los procesos clave de la cadena de valor, los procesos del core business, al menos los que tienen que ver con el diseño de productos y servicios y la fabricación o la entrega del servicio (order to cash): el diseño de procesos, la gestión de la capacidad, la planificación y control de la producción, el control de inventarios y la gestión de la calidad. Suelen ser procesos (y tecnologías) sofisticados y con un elevado expertise profesional: cosas que hacen ingenieros químicos o industriales, médicos y enfermeros, profesores universitarios o expertos en riesgo financiero, según cada sector. La operación, “la fábrica”, es intrínsecamente sectorial. El conocimiento sectorial y la aceptación entre esta clase de técnicos suele limitar el acceso de los outsiders. 

En muchos casos, cuando se habla del director de operaciones, se está hablando, sin embargo, de la gestión de los procesos de soporte al negocio, así en la gestión como en la informática. Operaciones en este sentido más limitado (y para mi gusto, insuficiente) serían los procesos de biblioteca o atención al estudiante en una universidad; los procesos de gestión de admisiones, hotelería o pruebas diagnósticas en un hospital; o los procesos de gestión de las hipotecas o la emisión de recibos en un banco. Todavía estamos lejos de que gestores profesionales dirijan a médicos, profesores universitarios, actuarios de seguros o expertos en riesgo.

En la informática, en cambio, vamos estando más cerca de que la tecnología no sólo integre los datos que vienen de los sistemas de producción (el mundo tradicional de los MES, o Manufacturing Execution Systems, frecuentemente embebidos en el propio ERP), sino que también maneje los sistemas de programación, control y gestión de la producción: los SCADAs o los PLCs en la manufactura; las tecnologías médicas de diagnóstico e intervención de los hospitales; o los sistemas de gestión del aprendizaje, las aulas y recursos docentes en las escuelas y las universidades. Y la robótica, en todas partes.

Creo que es probable que este camino facilite el diálogo entre los profesionales expertos de cada sector y los directores de la tecnología y, en definitiva, la evolución de los CIOs a posiciones de COOs. Tendrá competencia: el nuevo ingeniero industrial también quiere ser CIO.

 

José Ramón Rodríguez es profesor de dirección de las TIC en diferentes programas de la UOC y consultor independiente. Investiga la planificación y gestión de proyectos de transformación empresarial facilitados por los sistemas y tecnologías de la información.

1 Comment

  1. Artículo muy interesante e inspirador, como siempre.
    Solo un caveat quizá ya esbozado en la cuidada redacción de que: “la tecnología no sólo integre los datos que vienen de los sistemas de producción … sino que también maneje los … SCADAs o los PLCs … las tecnologías médicas …”.
    La “integración” puede tener muchas formas e intensidades (puede ser de *datos*, de procesos, de plataformas, de canales; o de cualquier combinación de los anteriores).
    Integrar los datos parece indiscutible que puede resultar enriquecedor. Otras integraciones deben sopesarse muy cuidadosamente: considérese el riesgo en que se ha venido sumiendo a los sistemas industriales al exponerlos a las vulnerabilidades de los sistemas en la Red.

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