Las diez preguntas de la estrategia

Me dicen los editores que en la blogosfera triunfan las listas de cosas clave, si es posible un número como tres, cinco, siete o diez, y en negrita. En el mundo científico, en el que paso una parte de mi vida, esto se ve con desconfianza justificada (ver por ejemplo la discusión abierta por Boynton y Zmud sobre los famosos “factores críticos de éxito” para el alineamiento entre los sistemas de información y la estrategia de negocio). Pero me animo a hacerlo, imagino que por efecto de las vacaciones. De paso, en los enlaces encontraréis algunas referencias literarias básicas y otras prescindibles al propio blog.

 

 

La idea es que, si la empresa sabe preguntar y responder una serie de cuestiones clave, será más posible establecer una estrategia de sistemas y tecnologías de la información alineada con esas respuestas.

  1. En qué negocio estamos. Como decía Levitt, si tienes una compañía ferroviaria, puedes decidir que te dedicas a manejar trenes (el producto y las necesidades de la operación) o que te dedicas a transportar personas (los clientes y sus necesidades). La miopía de muchas empresas, que hoy ya no existen, ha sido confundir sus necesidades con las de sus clientes.
  2.  Dónde competimos. Como decía Porter, la naturaleza de la competencia (quién es el líder, cómo de fuerte es la rivalidad entre los actores, el poder de los proveedores, distribuidores y clientes y las amenazas de nuevos entrantes o productos sustitutivos) determina el atractivo de un sector y permite predecir su evolución. ¿Qué, quién y cómo nos pueden echar del mercado?
  3. Cómo competimos. Como dicen Treacy y Wiersma (a partir también de Porter), no podemos ser todo para todos de todas las maneras posibles y durante mucho tiempo. Podemos competir en precio (lo que representa una estructura de costes más barata y una operación excelente) o en diferenciación (lo que quiere decir innovación de productos y procesos y proximidad al cliente). Podemos competir en todos los mercados o enfocarnos en un nicho, pero difícilmente las dos cosas.
  4. Con qué productos. Cada sector, cada empresa, cada producto tiene un ciclo biológico, o sea, nacen, crecen, maduran y desaparecen. Algunos no sobreviven en el proceso. “Casi todas las compañías que he conocido están en un número de negocios en el que no deberían estar”, decía Bruce Henderson. Para tener éxito, una compañía debería tener una cartera de productos equilibrada (en general, no muchos, si no eres Harrods), con diferentes tasas de crecimiento y diferentes cuotas de mercado.
  5. Cuál es nuestra fuente de valor. En realidad el consumidor no compara productos y precios, sino su percepción de valor de uso de un producto con relación a su precio. Los atributos que forman esa percepción (calidad, estilo, rendimiento, durabilidad, marca…) varían para cada producto y a veces para cada mercado. Ahora se habla de proposición de valor: la estrategia, dicen Kaplan y Norton, se basa en una proposición de valor diferenciada que satisface a un grupo de clientes.
  6. Cómo ganamos dinero. Esto se llama desde los 1990 un modelo de negocio, que es la combinación de un sistema para organizar los recursos (activos propios y relaciones con terceros) y los costes y un sistema para generar ingresos (canales, precios y segmentos de clientes). Como dice Magretta, el modelo de negocio representa el conjunto de actividades que debe desplegar la empresa para ejecutar su estrategia.
  7. Cuáles son nuestras competencias. Según Barney, son las capacidades (activos, recursos, maneras de hacer) que tenemos y las que necesitamos desarrollar para sostener nuestra ventaja, estableciendo barreras de entrada para nuevos competidores o productos sustitutivos. Estas capacidades pueden ser múltiples: una tecnología propietaria, un proceso de producción, unas condiciones de uso que establecen la fidelidad permanente del consumidor, una red de puntos de venta o un talento superior.
  8. Cómo cambiar. Las capacidades anteriores, necesarias para el diseño y la ejecución de la estrategia, son dinámicas, necesitan adaptarse a entornos más complejos y menos previsibles. Formular la estrategia no es hacer planes ni proyecciones financieras, pero no se puede ejecutar la estrategia sin planes ni números. Ahora creemos que la estrategia se forma a través de la ejecución: la estrategia como práctica.
  9. Con quién lo vamos a hacer. Aunque varía de una empresa a otra, de todas las capacidades estratégicas posibles, la más valiosa es el talento, en particular el talento para ejecutar, para convertir las ideas en realidades. La diferencia es que ahora el talento es también una red de capacidades que no siempre están dentro de la empresa, sino en los clientes y en los proveedores y socios o en eco-sistemas y plataformas físicas y virtuales.
  10. Con qué tecnología. Seguramente hace unos años no habríamos puesto la tecnología en la lista; se consideraba un servicio de soporte. Ahora, según cómo contestemos cada una de las preguntas anteriores, necesitaremos una aproximación diferente a la arquitectura y al modelo operativo y de gestión de la tecnología. En segundo lugar, las nuevas tecnologías de la transformación digital modifican la forma de competir y la naturaleza de la estrategia. Cada vez más, estrategia de empresa y estrategia tecnológica se fusionan.

Una versión anterior de esta entrada se ha publicado en Linkedin Pulse.

José Ramón Rodríguez es profesor de dirección de las TIC en diferentes programas de la UOC y consultor independiente. Investiga la planificación y gestión de proyectos de transformación empresarial facilitados por los sistemas y tecnologías de la información.

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