Estrategia de sistemas de información: la realidad y el deseo

La teoría clásica de la planificación estratégica de sistemas de información separa el momento de la formulación de la estrategia del momento de su ejecución o implementación. La formulación, en la definición canónica de Lederer y Sethi (1988), es el ejercicio “de proporcionar a una organización un portafolio global de activos de TI para dar soporte a sus principales procesos de negocio y facilitar su transformación, para conseguir una ventaja competitiva duradera”. (Ahora probablemente, en lugar de planificar sistemas de información, hablaríamos de construir estrategias digitalesaunque la base no es muy diferente.)

Con este fin se desarrolla un conjunto de procesos formales de análisis (interno y externo), definición, priorización y descomposición, que acaban en un plan de implantación, a su vez más o menos estratégico. Es la estrategia pretendida (intended). Para su despliegue en la vida real, se crean modelos de gobierno y órganos de seguimiento, que vigilan celosamente el cumplimiento, normalmente en términos de alcance, tiempo y coste. En el lenguaje de la gestión de proyectos, un plan estratégico es un programa.

Curiosamente, no es tan habitual que el seguimiento incluya también una evaluación del impacto en el negocio, que fue aquello para lo que el plan fue concebido. Lo que en algunas entradas recientes hemos llamado realización de beneficios.

La otra parte de la historia es que, por diferentes razones, las cosas no resultan como se previeron y que eso no está mal. La economía, la empresa y la tecnología (la vida) cambian: aparecen limitaciones, nuevas oportunidades y amenazas y un proceso de aprendizaje de los equipos de TI y de sus clientes e interesados, que no se habían contemplado. El resultado final es una estrategia realizada y un conjunto de estrategias descartadas. Hacer estrategia, hemos dicho aquí, algunas veces, es también decir que no y cambiar el rumbo. Y que no es fácil. “Decidir lo que no se hace es tan importante como decidir lo que se hace”, decía Steve JobsAlgunos estudiosos incluso ven en estos cambios de estrategia en la gestión de programas y portafolios una habilidad especial y bienvenida para cambiar y adaptarse a entornos móviles, una forma de desarrollar capacidades dinámicas.

Las estrategias pensadas también varían o fallan a veces por una mala previsión o una ejecución pobre; por problemas en la gestión de interesados, en la tecnología o en la elección de socios o por otras muchas causas, que hemos analizado aquí hace tiempo. Un programa no es un proyecto, ni una suma de proyectos. La complejidad y la incertidumbre son mayores y los riesgos se multiplican.

Gerry Johnson y colegas desarrollaron en 2002 un modelo que explica este proceso de formación (que no de “formulación”) de la estrategia. De hecho, desde hace unos años, el marco de trabajo prevalente en la literatura y en la práctica de planificación estratégica de sistemas es el que se conoce como strategy-as-practicecaracterizado como “un proceso social que incluye la práctica totalidad de los componentes de la dirección de sistemas de información, en especial los aspectos de exploración, generación y compartición del conocimiento, gestión del cambio y, sobre todo, estrategia de implantación”.

O sea, hacer estrategia de sistemas de información es dirigir los sistemas y tecnologías de la información estratégicamente.

José Ramón Rodríguez es profesor de dirección de las TIC en diferentes programas de la UOC y consultor independiente. Investiga la planificación y gestión de proyectos de transformación empresarial facilitados por los sistemas y tecnologías de la información.

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