Estrategia de SI: ¿qué evaluamos cuando evaluamos?

Estamos dedicando una temporada a la formación de la estrategia de sistemas de información, o sea, los procesos sociales y organizativos mediante los cuales las empresas hacen estrategia, que pueden incluir o no procesos más o menos explícitos de formulación y ejecución de la estrategia.

De lo poco que sabemos, los principales problemas relacionados con la implantación tienen que ver avasalladoramente con la ausencia de soporte sostenido de la alta dirección, la dificultad de medir los resultados y beneficios del plan, la falta de flexibilidad para adaptarse a las nuevas estrategias de la empresa, problemas de dedicación, calidad y compromiso de los recursos del negocio y de TI, el complicado diálogo entre ambas partes y cuestiones políticas y organizacionales. Os recomiendo la lectura de los papeles más clásicos de Wilson, Teo y Ang y Luftman y Brier.

Hablemos hoy de la evaluación. Si vale mi experiencia, la evaluación es una buena oportunidad para recrear el ciclo de planificación y dirección estratégica de los sistemas y aumentar o, al menos, mantener la tensión (el momentum, que dicen los anglosajones) del plan y el compromiso de la dirección. Es un ejercicio tanto de planificación como de gobernanza.

El problema es que la medición de resultados, en la informática y en la vida, tiene muchas dimensiones y para cada contexto y nivel de madurez de la organización tenemos que elegir entre un repertorio. Y encima, disponer del tiempo, de los datos y del compromiso de la gente para hacer un ejercicio que no suele ser cómodo.

1. Lo primero que deberíamos medir es si hemos conseguido el famoso alineamiento estratégico, o sea hasta qué punto la ejecución de la estrategia de TI ha contribuido a las estrategias de empresa (crecimiento, diferenciación, eficiencia, foco, entrada en nuevos mercados…) y cómo se ha adaptado a los cambios. Las métricas son complicadas, por indirectas o por cualitativas.

Se pueden establecer matrices de impacto para relacionar los proyectos de TI con los ejes estratégicos del negocio y sus variaciones y establecer un análisis del gap; y se pueden negociar luego los resultados en entrevistas individuales o grupos enfocados con la alta dirección. Insisto: importa más el proceso y la creación de un espacio de reflexión común que la precisión del resultado.

2. Lo segundo debería ser medir el rendimiento operativo, o sea, la efectividad del uso de la informática en términos financieros o, al menos económicos: mayores ingresos, menores costes, mayor rotación de los activos, mayor retorno de la inversión, etc., lo que hemos llamado aquí realización de beneficios. Existen unas cuantas bibliotecas científicas o profesionales que proponen una taxonomía de indicadores y de cómo calcularlos.

De nuevo lo más importante es la oportunidad de abrir un diálogo, en este caso con las direcciones funcionales y el middle-management: si se hace bien, a partir de entonces, el reporting de proyectos nunca más será de la oficina de tecnología, sino que estará compartido entre el negocio y la oficina.

3. Satisfacción y adherencia al plan. Si uno de los objetivos de la planificación estratégica de sistemas es precisamente aumentar el nivel de adhesión y compromiso de la dirección con los planes y su ejecución, yo creo que la evaluación debe medir si esto se ha conseguido. Un sistema de encuestas y entrevistas a lo largo del tiempo es un mecanismo sencillo. La formación y ejecución de la estrategia tiene mucho que ver con la comprensión, el análisis y la gestión de las expectativas y las percepciones de los interesados.

4. Es interesante analizar la efectividad de los mecanismos de distribución de los derechos de decisión sobre la inversión, seguimiento y autorización de cambios, o sea, el gobierno del plan. Se puede analizar la composición de los órganos de gobierno, los temas que se trabajan, la frecuencia de sus reuniones y la calidad y el impacto de las decisiones que se toman. Frecuentemente, como resultado de la evaluación, aparece la necesidad de establecer o cambiar los órganos y procedimiento de gobernanza.

5. Todo esto no omite el análisis de la ejecución de proyectos, en el “triángulo de hierro” de alcance, coste y tiempo y en otras dimensiones relevantes, como es la gestión de riesgos o los mecanismos de comunicación. No lo olvidemos: la Informática se gana una parte de la adhesión de sus clientes y socios de negocio por su capacidad de cumplir sus promesas y ejecutar adecuadamente. El análisis debe mostrar y explicar el gap, la diferencia, entre lo que se prometió y lo que realmente se ha ejecutado.

 

José Ramón Rodríguez es profesor de dirección de las TIC en diferentes programas de la UOC y consultor independiente. Investiga la planificación y gestión de proyectos de transformación empresarial facilitados por los sistemas y tecnologías de la información.

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