Agilidad a lo grande

En los últimos 20 o más años, los departamentos de TI y las empresas tecnológicas han implantado metodologías de gestión de proyectos y producción de software basadas en los principios del manifiesto Ágil. Más recientemente, otros departamentos y empresas de todos los sectores están llevando este enfoque más allá de los proyectos de TI. Se plantean escalar la agilidad al conjunto de la organización, en sus procesos de gestión, su estructura, su estrategia y sus políticas de recursos humanos o de gestión presupuestaria… como parte de su transformación digital.

Portada del número 96 (3) de la Harvard Business Review

El artículo de portada de la Harvard Business Review de hace unos meses (la revista de management más vendida e influyente, pero también de las más conservadoras) evangelizaba a favor de estos cambios. Es un buen artículo, escrito por consultores de Bain, que también mereció la ovación de Forbes (otro medio bastante moderado, la verdad).

Según una encuesta reciente de McKinsey, un 38% de los participantes declararon que estaban introduciendo cambios estructurales de alcance basados en ágil, aunque sólo el 4% confesaban haberlo conseguido completamente. En casi el 75% de las empresas, la agilidad forma parte de sus mayores tres prioridades para los siguientes años (más del 90% en otra encuesta de Deloitte). Los mejores candidatos son aquellos procesos relacionados con los clientes, con la innovación y con el desarrollo de productos. Los sectores más avanzados son la alta tecnología y las empresas farmacéuticas, seguidos de las empresas de servicios públicos (agua, gas, electricidad y telecomunicaciones), los servicios financieros y el “tercer sector”.

En general, las empresas abordan esta transformación creando equipos y unidades separados, pequeños y multidisciplinares. La parte más interesante del estudio de McKinsey muestra que estos equipos y unidades ágiles presentan resultados superiores a sus iguales en un 80% de los casos. Y que la diferencia es significativa: 1.5 veces superiores medidos en términos financieros y 1.7 veces superiores medidos con indicadores no financieros. La agilidad no sólo hace las cosas más rápido, sino que las hace mejor. Agilidad y estabilidad no parecen dimensiones contradictorias.

La agilidad funciona mejor cuando se enfrenta a problemas complejos y tiene que descubrir soluciones nuevas. Como ocurre en los proyectos de TI, el proyecto se descompone en módulos menores, el plan es flexible, y la colaboración con los clientes y usuarios finales es continua. Su organización es poco jerárquica, se reducen los niveles y pasos de control y aprobación pero se pide creatividad, compromiso y responsabilidad (accountability). Afloran nuevos roles y perfiles: líderes, entrenadores, mentores y creadores de capacidades y otros más.

Pero, ¿qué pasa cuando una empresa quiere extender estas formas de trabajo al conjunto de la organización? ¿Cómo podemos continuar? ¿Qué se hace cuando queremos trascender el modo proyecto y penetrar en las operaciones ordinarias? ¿Cómo son y se manejan los proyectos cuando todo son proyectos? ¿Cómo se crean y se gestionan cientos de equipos autónomos? ¿Cómo afecta a las estructuras, los procesos de toma de decisiones y la forma de medir el esfuerzo y el resultado? ¿Cómo se financian y se recupera el valor de estas iniciativas? ¿Cómo conviven la organización tradicional y la nueva?

Después de estos años y de la investigación profesional y académica empezamos a poder explicar y predecir qué funciona bien y no tan bien en estos procesos y cómo podemos pasar del orden de los principios al mundo de las prácticas. Creo que esto nos puede permitir también, paradójicamente, mirar de otra manera el lugar y el modo de la gestión de proyectos, en la tecnología y en la empresa, sobre los que reflexionábamos con un poco de malicia y frustración en los últimos posts.

Seguiremos.

Una versión anterior de este post se ha publicado en Linkedin Pulse.

José Ramón Rodríguez es profesor de dirección de las TIC en diferentes programas de la UOC y consultor independiente. Investiga la planificación y gestión de proyectos de transformación empresarial facilitados por los sistemas y tecnologías de la información.

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