La ley de Parkinson en la gestión de proyectos

En la gestión de proyectos, todo empieza con el triángulo de hierro que relaciona el alcance, el coste y el tiempo. Se trata de tres variables o restricciones interrelacionadas. Aunque los jefes de proyecto parecen más obsesionados por el alcance, un cambio en cualquiera de ellas afecta a las otras dos. No es intuitivo, pero si se elimina la restricción de tiempo, aumentará el alcance y el coste. Si se elimina la restricción de coste, aumentará el tiempo y el alcance. Si se elimina la restricción de alcance, aumentará el tiempo y el coste. No os fiéis de los clientes o de los jefes de proyecto que os anuncian que ahora tenemos más tiempo o más dinero para hacer lo mismo.

Cyril Northcote Parkinson (1909-1993)

El principio teórico se conoce como la ley de Parkinson (aunque son varias “leyes”) y fue acuñado en 1955 por un historiador y funcionario inglés llamado Cyril Northcote Parkinson. Os recomiendo el artículo y, si teneis más tiempo, el libro, que resumen de manera entretenida e irónica sus observaciones sobre la administración del imperio británico en decadencia.

Como definición general, las dos primeras leyes de Parkinson pronostican que el trabajo (el alcance y el coste) tiende a expandirse hasta ocupar todo el tiempo disponible. Este principio comenzó como una observación del comportamiento de los funcionarios de la administración colonial: mientras menos colonias y menos cosas que hacer, mayor era el tamaño de la burocracia. En la investigación sobre gestión de proyectos, los profesores Gutierrez y Kouvelis establecieron una formulación estocástica de la primera ley, que permite predecir el comportamiento de los equipos y los contratistas en proyectos complejos y establecer correcciones en las técnicas de planificación de tareas, como PERT y CPM.

Sus implicaciones son inquietantes:

  • Los miembros del equipo de proyecto (como los comerciales de los equipos de ventas) tienden a sobreestimar tanto las previsiones iniciales como el nivel de avance adquirido en el proyecto. Mientras mayor el número de participantes en una estimación, mayor el sobrecálulo.
  • Los jefes de proyecto “profesionales” (o sea los que desconocen el trabajo técnico o lo olvidaron hace tiempo, o manejan oficinas independientes de la producción, o simplemente no han visto las caras del proveedor o de los equipos), no se acaban de fiar y añaden una contingencia.
  • El espacio de la sobre-estimación y de las contingencias es ocupado rápidamente por nuevo trabajo. El nuevo trabajo proviene principalmente de añadir nueva funcionalidad, modificando el alcance, sea para apaciguar a los usuarios o por el orgullo profesional de los técnicos de hacer más y mejores cosas (lo que en informática se llama gold plating, que es una variante de la ley de rendimientos decrecientes).
  • Para contentar a jefes y clientes, o por ignorancia, o por pereza, frecuentemente los jefes de proyecto tienden a sobreestimar en sus reportes el trabajo realizado sobre el previsto o a infravalorar el coste o el tiempo que requiere completar el alcance completo. Indicadores de valor ganado o estimación de tiempo y costes para acabar (estimate to complete) o no existen o no es posible calcularlos o son imaginarios. Como consecuencia, es imposible saber en realidad dónde estamos y, lo que es peor, cómo acabaremos. Cuando lo sabemos es demasiado tarde y ya no tiene remedio.
  • En proyectos complejos, sean líneas de trabajo seriales o paralelas, la velocidad del conjunto del equipo tiende a acercarse a la del miembro (o del proveedor) más lento que, a su vez, es donde se ubica el camino crítico (el tiempo más corto para completar una tarea). Dicho de otra manera, la segunda fuente de pérdidas es trabajar más despacio.
  • La tercera fuente de pérdida, bien relacionada con las anteriores, son los costes de coordinación, que aumentan con el tamaño del proyecto y el número y tipo de participantes. Los costes de coordinación entre los miembros e instituciones participantes son intrínsecos al proyecto. Corresponde al jefe de proyecto optimizarlos o integrarlos, pero eso no quiere decir ni sumarlos ni ignorarlos.

A pesar de todo lo anterior, la queja más frecuente entre los jefes de proyecto es la falta de tiempo o de recursos para completar su trabajo. O sea, como dice el propio Parkinson en la introducción de su libro: “el hombre más ocupado es el que tiene tiempo de sobra.”

José Ramón Rodríguez es profesor de dirección de las TIC en diferentes programas de la UOC y consultor independiente. Investiga la planificación y gestión de proyectos de transformación empresarial facilitados por los sistemas y tecnologías de la información.

 

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