Los productos de TI en la era digital (I)

Mis posts veraniegos sobre el ocaso de la gestión de proyectos, deliberadamente provocadores, se leyeron bastante y se copiaron en las redes. Lectores y colegas no mostraron desacuerdo, pero me pidieron aclaraciones y avenidas de solución: then, what? Como Hamlet, vivo en las preguntas y tengo más dudas que respuestas. Pero voy a intentar en este y otros posts compartir lo poco que sé o que sabemos, a partir de la experiencia y la literatura profesional y científica.

  1. Los proyectos siguen teniendo sentido. Son la mejor, probablemente la única, manera de hacer cosas diferentes de las que hacemos cada día, de poner en tensión la organización para construir cosas nuevas, únicas y transformadoras, que tengan sentido estratégico y económico, rompiendo los silos organizativos. Necesitamos organizaciones orientadas, apasionadas por los proyectos.
  2. Necesitamos también modelos, herramientas y profesionales expertos en proyectos. Podemos pasar de cofradías, burocracias y certificaciones, pero no podemos prescindir de gente con la mano rota de reunir personas y capacidades diferentes y hacer que trabajen juntas para construir puentes, fábricas de coches o productos de software. Ni podemos prescindir de lo que hemos aprendido en casi un siglo de práctica profesional.
  3. Ágil lo cambió casi todo. Ágil, que pronto cumplirá treinta años, ni es ni se pensó como un modelo integrador y sistemático para construir programas y mucho menos para gestionar proyectos, sino como un repositorio de ideas, principios y prácticas inventados por los propios desarrolladores para hacer su trabajo (¡desarrollar software!) más efectivo, valioso y divertido.
  4. Los valores y principios de ágil han impregnado (para bien) la gestión de proyectos, en la informática y en la empresa. Recordemos los cuatro valores y os recomiendo aún más la re-lectura de los 12 principios:
    • La importancia de los individuos y sus interacciones por encima de los procesos y las herramientas;
    • La preminencia del producto (código que funciona y hace lo que tiene que hacer) sobre la documentación exhaustiva;
    • La colaboración y confianza entre clientes y desarrolladores por encima de los concursos, contratos y negociaciones;
    • La aceptación de la incertidumbre y la respuesta a los cambios por encima de la planificación detallada.
  5. Ágil funciona. Hoy tenemos suficiente evidencia, en la informática y en la empresa, para aceptar que “ágil” no sólo no es una moda, sino que proporciona mejores resultados y usuarios y equipos más satisfechos, sin poner en riesgo la estabilidad ni aumentar los costes. Y el efecto es ubicuo: hoy es o se reclama ágil hasta lo que no lo es y ya nada será como antes. Ágil o, al menos, muchas de sus ideas, herramientas y maneras, es el modo de producción de software elegido por defecto en muchas empresas.
  6. Y entonces llegó Lean. En realidad llegó casi al mismo tiempo, como una subcultura, una tribu, no siempre bienvenida, dentro del movimiento ágil. Lean es una trasposición a la construcción de software de los principios del modo de producción industrial de Toyota. Lean promueve un flujo continuo de producción o creación de valor (bastante planificado y monitorizado, no nos engañemos), analizando y eliminando ineficiencias (o “pérdidas”),  asegurando la colaboración entre proveedores “justo a tiempo”, la entrega rápida e iterativa de productos, versiones o partes de producto, el aprendizaje continuo y el empoderamiento de los equipos.

Lean ha sido bien acogido en los departamentos y empresas de tecnología y ha facilitado la extensión de los principios de ágil a la construcción de productos y proyectos más grandes y su escalabilidad en todos los ámbitos de TI y, más allá, en el conjunto de la empresa.

A ésto y otra cosas dedicaremos el siguiente post.

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