Los productos de TI en la era digital (y II)

El proyecto no ha muerto. Ágil lo ha cambiado todo. La combinación de Ágil y Lean permite potencialmente escalar la agilidad desde proyectos pequeños y auto-contenidos al nivel de la organización de los departamentos de informática y de toda la empresa. A introducir estas ideas dedicamos la primera parte de este post. Seguimos ahora.

 

 

7. Los departamentos de TI construyen y mantienen productos y servicios, que sirven a las necesidades de grupos de clientes internos o externos. Esos chismes son flujos de creación de valor para diferentes negocios o procesos empresariales. La creación de un nuevo producto o la sustitución por entero de uno existente tiende a ser un proyecto, pero eso pasa sólo algunas veces. Se podría decir que un proyecto es una parte de un flujo de producción o, a veces, un flujo de producción en sí mismo. El flujo de creación de valor representa la transformación de unas necesidades, convenientemente priorizadas, en unos productos para unos clientes. El flujo de producción tiene que asegurar: 1) el conocimiento y la comprensión profunda de las necesidades muy variadas de un cliente (qué hay que hacer), 2) su valoración y cualificación estratégica y económica (por qué hay que hacerlo y por qué haremos ésto en vez de otra cosa), 3) el diseño, construcción y aprobación del producto de acuerdo con las capacidades existentes (cómo y cuándo lo haremos), 4) la entrega y puesta en producción en todo o en partes y 5) el mantenimiento y protección de los activos creados.

8. Desde un punto de vista, este proceso se puede ver como una máquina, una fábrica, una cadena de producción. Importa que el espectáculo (el “tren” lo llaman algunos métodos) no se pare y que sus diferentes componentes y participantes actúen de forma sincronizada, justo a tiempo. Ya no es más que alguien escriba un anteproyecto que se pasa a una oficina de compras que se pasa a un diseñador que se pasa a un contratista y así y así. Enfoques como Lean o DevOps intentan establecer un flujo continuo de trabajo, sin paradas, o con pocas paradas y muy cortas. El tren digital no puede esperar, porque el cliente no espera.

9. Desde otro punto de vista, todos los participantes en el proceso juegan en el mismo equipo. El producto (o el programa, o el proyecto) manda sobre las especialidades y las estructuras jerárquicas de los departamentos de Informática: los de la Demanda, los de Desarrollo, los de Operaciones… También el cliente, que es un miembro activo del equipo, con distintas formas y roles. La responsabilidad es compartida (la del equipo), pero no se diluye, porque el diseño del flujo establece cuál es el papel de cada uno y en qué momentos debe actuar. El recorrido del tren es conocido y transparente.

10. Aparecen nuevas formas organizativas, nuevos roles y capacidades. No he dicho nuevos organigramas, al menos necesariamente. Lo importante son los roles: ingenieros de proceso que se ocupan de la gestión del flujo, arquitectos de empresa, scrum masters, responsables de producto, creadores y mantenedores de épicas complejas… Y las relaciones de trabajo que establecen: equipos ágiles, comunidades de práctica, comunicación continua, enfoque a la resolución de obstáculos, ubicación física de proximidad, feed-back y aprendizaje continuado…

A partir de estos principios, basados en Agile y Lean,  y de la práctica profesional y empresarial en su implantación, en los últimos años se han comenzado a desarrollar y codificar nuevos modelos de referencia para la gestión de servicios de TI y se ha empezado a evaluar su ejecución para obtener algunos consejos y guías.

Pronto, les dedicaremos algunas entradas.

 

 

 

 

 

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