Project Portfolio Management

La decisión de “dónde, cómo y cuándo” invertir es el mayor reto de la dirección estratégica de los sistemas de información, dicen los colegas Peppard y Ward en su manual ya clásico. El resultado de la planificación estratégica, hemos dicho algunas veces, es una cartera de iniciativas priorizadas de TI, que responden a lo que el negocio considera más importante. A esas decisiones y a su ejecución efectiva se le llama gestión del portafolio de proyectos, o Project Portfolio Management.

PPM (Project Portfolio Management) no es una teoría. Es el espacio práctico donde se encuentran la formación de la estrategia de TI, el gobierno corporativo (o sea, la distribución de las decisiones más importantes en materia de gestión de las TIC en una empresa) y la gestión del día a día (o sea, el trabajo del CIO y del área de informática, junto con el negocio, para crear y mantener productos y servicios). De hecho, la literatura científica y profesional lo ha abordado desde estos puntos de vista, frecuentemente por separado. Es el clavo perfecto si uno tiene su propio martillo.

  • La estrategia de TI ha analizado especialmente los criterios de priorización para conseguir un mejor alineamiento entre los objetivos del negocio y los de TI, sea a través de factores críticos de éxito, gestión de beneficios o un conjunto balanceado de indicadores (el famoso balanced scorecard).
  • El gobierno de TI (IT Governance) ha evolucionado como un conjunto de marcos de trabajo y catecismos omnicomprensivos (los más conocidos son COBIT y unas cuantas ISO, a los que no niego ambición y utilidad). La parte que a mí me interesa más aquí son los procesos de gestión que ayudan a formar las decisiones de invertir, conseguir la aceptación de los principales interesados y aumentar la transparencia y la responsabilidad.
  • Desde la gestión de proyectos se ha trabajado principalmente el instrumental necesario para dar soporte al proceso de toma de decisiones (existe una prolija literatura cuantitativa) y la manera de convertir esas decisiones en una cartera de trabajo accionable. O sea, como nadie hace un solo proyecto y muchos proyectos están relacionados, se trata de ver cómo aseguramos la ejecución y el control dentro de la capacidad disponible.

La gestión de portafolios y programas supera y de alguna manera rompe la lógica de la gestión de proyectos, aunque los necesite para subsistir. Si la gestión de proyectos se orienta a la planificación, gestión y control de alcance, tiempo y coste, la gestión de portafolios se orienta a la obtención de beneficios empresariales (valor para el negocio) y a la satisfacción de los interesados principales.

Me cuesta ver la gestión de portafolios como un conjunto de algoritmos para priorizar o el despliegue de un conjunto de procesos y procedimientos estructurados. Creo más bien que es un proceso social y dinámico, progresivo e iterativo, para tomar mejores decisiones que nos permitan ejecutar mejor; y para que, ejecutando mejor, tomemos mejores decisiones. PPM no es una foto o un método de TI (o de una oficina especializada dentro de TI, las llamadas PPMO), sino una gimnasia, una disciplina que la organización adquiere, una de aquellas capacidades dinámicas de las que hablamos por aquí hace un tiempo.

De este modo, es la empresa y no el departamento de tecnología quien decide qué se hace y qué no se hace y por qué y quien vigila lo que se hace. Y eso se aprende y se practica.

Jose Ramón Rodríguez: Profesor, investigador y consultor de Dirección Estratégica de Sistemas de Información e Inteligencia de Negocio.

1 Comment

  1. Hi Jose,

    Well explained. Thanks for sharing.

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