El modelo operativo de TI

El modelo operativo de TI es fundamentalmente “la manera como hacemos las cosas”, o sea, los principios, estándares, procesos y prácticas que las empresas utilizan para crear y proteger sus activos tecnológicos. La arquitectura, por un lado, y el modelo operativo, por el otro, son los pilares de la ejecución.

Gartner modelo operativo TI

Fuente: Gartner (2017), Report no. 10

Gartner lo describe como un sistema de nueve componentes interconectados. Algunos pueden resultar sorprendentes:

  1. Las maneras de trabajar, o sea los marcos o métodos de producción y gestión, como ITIL, COBIT, PMI, DevOPs, SAFe
  2. La medición del rendimiento, o sea, cómo medimos la contribución de TI a la creación de valor en la empresa.
  3. El lugar físico de trabajo, cómo los miembros de los equipos se colocan e interactúan entre ellos.
  4. La atribución de los derechos de decisión, lo que otra gente llama el “gobierno” de TI: quién puede decidir sobre las inversiones, sobre los productos o sobre los requisitos.
  5. El talento, que se dice ahora, o sea las capacidades y actitudes de los equipos y la manera de adquirirlos y desarrollarlos.
  6. La estructura organizativa, o sea, el organigrama y los roles y dependencias de los miembros. (Importante: el modelo operativo no es el organigrama).
  7. Las herramientas, los productos que usamos para crear nuevos activos o para dar servicio.
  8. El aprovisionamiento y las alianzas, o sea, la aproximación que tenemos del trabajo con terceros.
  9. Las finanzas, o sea la asignación, gestión y control de los recursos económicos.

Muchas empresas y departamentos de TI abordan continuamente cambios en su modelo operativo, en todo o en parte. El primer mensaje aquí es que, si tocamos alguno de estos componentes, afecta a todos los demás, en mayor o menor medida.

Actualmente, muchas organizaciones se plantean cambios más globales, para responder a la transformación digital, a nuevas estrategias de negocio o de tecnología, a graves deficiencias o insatisfacción en el servicio, a la llegada de nuevos directivos o a todo junto. El segundo mensaje es que tienen que conocer el punto de partida (su “nivel de madurez”) y establecer una agenda del cambio: por qué hacer qué, en qué orden y con qué recursos.

Algunos deciden separar en unidades diferentes a los equipos que trabajan en un modo digital (los ágiles, orientados al producto y al cliente, que trabajan con tecnologías nuevas) de los que trabajan con modos y tecnologías convencionales. El tercer mensaje es que no es buena idea: los productos digitales requieren integración, escalabilidad y resistencia y, por tanto, la colaboración de múltiples especialistas de TI. Es un problema de arquitectura y operaciones, pero también cultural: no es una buena idea separar el departamento de TI entre los buenos y los malos, los modernos y los antiguos. En la investigación de McKinsey, el modelo operativo revisado o convertido necesita ser, no sólo estar, integrado.

Integrado también con el negocio, último mensaje. Lo característico de la manera de diseñar y entregar activos tecnológicos en la era digital es la famosa co-creación. Ya no es un trabajo de un proveedor (el departamento de TI) que libra pedidos a un cliente (una unidad o departamento de negocio), sino que es un esfuerzo compartido: con la alta dirección (que gobierna el volumen y las prioridades de inversión), con las direcciones funcionales o de producto (que establecen sus preferencias dentro de los recursos asignados y lideran los esfuerzos para asegurar la obtención de valor) y de los equipos de trabajo (en los que coinciden, incluso físicamente, los usuarios y los técnicos y establecen y priorizan los requisitos dentro del tiempo y el presupuesto de que disponen).

Es lógico que, a la vista de todo esto, a la dirección y al CIO (quien además tienen que asegurar la ejecución en el día a día) les tiemblen las piernas y busquen atajos. No hay atajos. “Entonces, ¿cómo?”. La investigación académica y profesional sobre empresas que están cambiando su modelo operativo proporcionan algunas pistas. A esto intentaremos dedicar una próxima entrada.

Jose Ramon Rodriguez es profesor de los Estudios de Informática, Multimedia i Telecomunicación de la UOC.

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