¿Cómo cambiar el modelo operativo de TI?

El modelo operativo de TI representa «la manera como hacemos las cosas» en cada organización: cómo creamos productos y proporcionamos servicios (1, 2). No es el organigrama, no es tampoco la tecnología. En la entrada anterior presentamos sus componentes y algunos consejos básicos, derivados de la investigación científica y profesional.

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Agenda transformacion TI

No hay atajos, decíamos, ni una fórmula que sirva para todos. Transformar el modelo operativo de TI en la era digital requiere de una aproximación integral, que afecta al conjunto de los componentes. Y no es un trabajo de TI, sino de toda la empresa, aunque frecuentemente la iniciativa, la evangelización y una parte relevante de la ejecución corresponden al CIO (el responsable de la información y los sistemas).

  1. ¿Por qué cambiar? Entender bien, objetivar, cualificar y cuantificar las causas y los objetivos: ¿es control? ¿es rendimiento? ¿es ventaja competitiva? ¿es rapidez? ¿son los costes? ¿es transformación digital? Saber y enfocar el por qué nos ayudará a construir una historia y a saber por dónde empezar. Necesitamos mostrar la necesidad y la urgencia del cambio.
  2. Crear una visión compartida. Construir un relato valioso para todos los interesados, basado en los beneficios y el valor para el negocio y para las personas. Necesitamos dibujar y explicar el contenido, el alcance y el impacto del nuevo modelo operativo: qué cosas serán diferentes, cómo funcionarán y qué podremos hacer mejor.
  3. Establecer el gap, la distancia entre la situación deseada y la situación actual: el gap de talento, de herramientas, de governanza, de métodos o de estructura. Según la situación de partida, podremos establecer las palancas, las resistencias y los riesgos, construir la agenda y decidir por dónde empezar.
  4. Tener un plan. Un plan no es un Gantt o una lista detallada de acciones, sino una agenda de transformación enfocada, donde se muestra el nivel de impacto de un conjunto de acciones en el tiempo y que se revisa de vez en cuando. El modelo de agenda no es secuencial, sino que se trabajan en paralelo acciones de diferente impacto y alcance temporal (ver gráfico).
  5. Se hace camino al andar. La estrategia, hemos dicho algunas veces, se va formando a través de la ejecución. Es un proceso de aprendizaje organizativo. Aún más en TI: los beneficiarios sólo se creen lo que ven; los técnicos necesitan seguridad y apoyo. El proceso es tan o más importante que el resultado.
  6. Empezar por un mínimo producto viable. Un piloto que muestre que las cosas se pueden hacer de manera diferente y que salen mejor. Idealmente, el piloto debe ser suficientemente transversal y visible, en procesos, programas, sistemas o áreas de la organización más maduros y donde el éxito sea más probable.
  7. Iterar, optimizar y escalar rápidamente. Como en los proyectos ágiles, la revisión y aprendizaje pausados sobre lo que se ha hecho son críticos. Pero a partir de ahí, no nos debe dar miedo avanzar a través de fases cada vez más ambiciosas y con un mayor alcance. Utilizar principios y modelos de agilidad en escala puede ser una aproximación útil si se adapta bien a cada contexto.
  8. Proporcionar autonomía a los equipos. Los equipos de trabajo que crean producto, formados por técnicos, proveedores externos y responsables del negocio, necesitan un marco de trabajo y unos objetivos de valor establecidos por la empresa, pero tienen que disponer de espacio para decidir sobre las prioridades, los requisitos y las formas de organizarse.
  9. Centralizar los recursos más críticos. La transformación del modelo de trabajo es un equilibrio entre descentralización y autonomía de los equipos que crear producto, por una parte, y centralización y control de los recursos comunes más críticos: la arquitectura de empresa, el gobierno de los datos, la estandarización y automatización de los procesos de creación y entrega del código, las políticas de desarrollo de las personas o las grandes decisiones de inversión.
  10. Explicarse y trabajar incansablemente con el negocio. La transformación de los modelos operativos de TI en la era digital se basa en la responsabilidad compartida entre tecnólogos y líderes de negocio, rompiendo para siempre la relación cliente-proveedor. Es obligación de TI (y en particular del CIO) evangelizar, crear alianzas, explicar resultados y errores y renovar permanentemente un compromiso que es inestable y volátil.

Jose Ramon Rodriguez es profesor de los Estudios de Informática, Multimedia i Telecomunicación de la UOC.

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