La gestión de programas y portafolios en la práctica

En una entrada anterior, examinábamos la dimensión estratégica de la gestión de portafolios de proyectos, la que tiene que ver con la selección y priorización de proyectos. Desde el punto de vista de la dirección estratégica de sistemas de información, la gestión de programas es el instrumento por excelencia para la ejecución de la estrategia, es decir, para realizar los beneficios para la empresa a través de una implantación adecuada. Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, podríamos decir que la gestión de programas es el escalón superior de la disciplina, donde se despliegan las habilidades para manejar a la vez muchos proyectos complejos y sus relaciones. De hecho, algunos autores distinguen entre un PPM estratégico y un PPM táctico u operacional.

La primera diferencia más relevante entre la gestión de programas y la gestión de proyectos clásica es el concepto de valor o beneficio para el negocio. Si en la gestión de proyectos, manejamos el famoso triángulo de hierro que relaciona alcance, tiempo y coste, en la gestión de programas, a parte de controlar a alto nivel las dimensiones anteriores, nos importa cuál es la ventaja que el negocio conseguirá con la implantación de un determinado programa, sea obtener o mantener una posición competitiva, aumentar los ingresos, reducir los costes, mejorar el servicio o mitigar los riesgos de cualquier tipo. La identificación y medición de los beneficios resulta clave a la hora de seleccionar las inversiones, a la hora de ejecutarlas (o hacer cambios o abandonarlas) y a la hora de evaluar su consecución.

La segunda diferencia es el mayor peso que tienen los aspectos de gestión de interesados y gestión del cambio, si comparamos la gestión de proyectos con la gestión de programas. Lo que nos importa en la gestión de programas es la adopción efectiva de la tecnología en el interior de la organización para transformar su manera de hacer. Esto representa, casi siempre, crear nuevas capacidades y habilidades, cambiar actitudes, modificar los procedimientos y relaciones de trabajo y, muchas veces, establecer nuevos roles, cambiar las estructuras de la organización y los derechos de decisión… Sí: la gestión de programas tiene que ver también con la política y las relaciones de poder y con ese intangible que llamamos “la cultura”.

La editorial UOC acaba de publicar un libro que trata de la ejecución, de la gestión de carteras de proyectos o de proyectos complejos. Se propone como manual de uso profesional, dentro del rigor académico, y lo hemos escrito gente que hemos dedicado y nos dedicamos aún a esta pràctica. desde la docencia, la investigación o la consultoría. Está basado en el estándar del PMI, pero matizado por la literatura del nivel superior de Prince2 y por nuestra propia experiencia. Su origen son los «apuntes» de las asignaturas de Gestión Avanzada de Proyectos de diferentes programas de Màster de la Universitat Oberta de Catalunya, aunque ya se usa en otras universidades y en muchas empresas, en parte a través de la práctica de los propios autores.

El PMI establece un ciclo de gestión del programa estructurado en fases o grupos de procesos y un conjunto de habilidades o áreas de conocimiento que necesitan desarrollarse a lo largo de ese ciclo. La combinación de los procesos de gestión y las áreas de conocimiento conduce a un instrumental de herramientas, entregables y controles, compartidos entre los participantes de negocio y los de tecnología.

Entre todos estos recursos, dedicamos una parte del libro a las estructuras organizativas que se crean para gestionar programas, las PPMO (Oficinas de Portafolio y Programa) o, a veces, simplemente PMO (Oficinas de Programa), su composición, funciones y sus diferentes modelos y variantes.

No debemos acercarnos a estos modelos y mucho menos al libro, como un catecismo o un manual de uso, sino como una colección de recursos que podemos utilizar o adaptar a las necesidades y el momento de madurez de la organización y a su cartera de programas y proyectos.

No hay programas de proyectos informáticos, sino programas de proyectos y punto. Por eso hemos llamado al libro Gestión de programas de proyectos informáticos (y no informáticos) y muchos de los casos y ejemplos tienen poco que ver con la informática.

Nota: Esta entrada se basa en el prólogo del libro, del que el autor es uno de los co-autores, junto con David López y Juan José González. Y ha sido publicada previamente en Linkedin Pulse.

Jose Ramon Rodriguez es profesor de los Estudios de Informática, Multimedia i Telecomunicación de la UOC.

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