El estado de las PMO

Aunque su origen es más antiguo, las oficinas de gestión de proyectos (PMO), en la informática y en otras funciones empresariales, se extendieron a partir de los 1950s como una forma de estandarizar la gestión de proyectos, estableciendo guías, buenas prácticas, documentación y métricas para la planificación, la dirección y el control. Entidades de base profesional o para-gubernamental han ido codificando estos estándares en metodologías como Prince2 o PMP, entre otras. Hemos hablado de esto por aquí y en algunos libros (1, 2). Actualmente, las PMO han ido ampliando su alcance de forma horizontal y vertical, con un rol de gestión integral del portafolio, de dirección estratégica, de transformación organizativa o de digitalización.

Portada del estudio PMO
Portada del estudio

PMO Partners, como su nombre indica, es una empresa especializada en la gestión de programas y proyectos, que se ha integrado recientemente en el grupo Izertis. Desde 2017 realizan un estudio sobre la situación de las PMO en España, del cual ahora presentan la tercera edición, en cuyo diseño me han dado la oportunidad de colaborar, junto con ilustres colegas como Alfonso Bucero, Jose Luis Portela y Carlos Pampliega. En la encuesta han participado 80 empresas de todos los sectores y tamaños. Las conclusiones aportan una visión bastante completa del estado de situación, su evolución reciente y los principales retos de futuro. La profesión tiende a la autoflagelación y los chistes y las noticias tienden a poner el foco en los fracasos; pero mi impresión es que no estamos tan mal y hacemos cosas para estar mejor cada vez.

Dos tercios de los encuestados, un poco más entre las grandes empresas, tienen una o más oficinas de proyectos, mayoritariamente internas o híbridas. En general, reportan al CIO y hacen las funciones clásicas de seguimiento y reporting, estandarización de metodologías o apoyo técnico, pero cada vez más (¡un 86%!) funciones relacionadas con la transformación digital. Para ello, utilizan metodologías clásicas, pero cada vez más integran metodologías ágiles (un 33%) o híbridas (un 38%). La mayoría son oficinas pequeñas (de 1 a 5 personas) con pocos profesionales certificados (menos de un 20%), pero con planes de formación corporativos en gestión de proyectos (un 49%). Para su funcionamiento, la mayoría utiliza herramientas sencillas de oficina, aunque crece el uso de herramientas especializadas de gestión de proyectos y portafolios.

Más allá de la descripción, me interesa la reflexión de los encuestados y de los autores del estudio sobre el valor y los retos. La mitad de los encuestados consideran que el nivel de dificultad para implantar con éxito una PMO es alto o muy alto, por la resistencia al cambio y la falta de apoyo de la dirección. La PMO rompe los silos verticales, en la informática y en la empresa, estandariza la manera de trabajar y, no nos engañemos, es un instrumento tanto de soporte como de control. El alineamiento continuo con la estrategia de la empresa, la adaptación al cambio y la flexibilidad parecen factores clave de éxito.

Entre los desafíos más instrumentales, destaca la extensión de métodos más sofisticados de gestión y control, como modelos predictivos, herramientas de colaboración y comunicación entre los participantes o visualización en tiempo real.

En acuerdo con otros estudios recientes, el Informe apunta a la extensión de una PMO cada vez más estratégica, de más valor añadido, transversal y cercana a la dirección (un 43% de las del estudio ya lo son, aparentemente), pero también más integral. Si miramos los resultados, la mayor parte de los encuestados, con independencia de dónde se identifiquen, hacen proyectos grandes, medianos y pequeños. Si hace un tiempo mirábamos ésto con desconfianza, ahora me parece justo y necesario.

Anuncio: El próximo día 3 presentaremos el informe en La Salle de Barcelona (Universitat Ramon Llull). Si queréis asistir, podéis apuntaros en este enlace. Os esperamos.

2 Comments

  1. A mí me tocó implementar una PMP junto con mi equipo de trabajo y fue todo un reto sobre todo de homologación de políticas, procedimientos y estándares. Se necesita mucha comunicación y perserverancia para lograrlo. A nosotros nos tomó alrededor de 2 años y desgraciadamente, sólo duro operando 5 años, ya que la empresa quebró.

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    • Fe de erratas, quise escribir PMO

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