Lo ágil vs lo predictivo… ¿todavía?

Lo ágil vs lo predictivo… ¿todavía?

(Més avall trobareu la versió en català d’aquest contingut.) En los entornos profesionales y académicos vinculados a la dirección de proyectos, la incorporación de las propuestas ágiles a la cultura organizativa de todo tipo de sectores (también el TIC, evidentemente), sigue generando debate, tal y como nuestro compañero y maestro José Ramon Rodríguez no ha dejado de explicar en muchas ocasiones en este mismo blog. Y como en muchos debates organizativos similares la controversia genera, a pesar de que cada vez menos, defensas numantinas contrapuestas entre los partidarios de los sistemas waterfall, tradicionales o predictivos (predictivos por la necesidad de gestionar en un futuro controlable) y los defensores, a veces evangelistas, de los sistemas ágiles o adaptativos (adaptativos por la necesidad de priorizar los deseos/requisitos del cliente/usuario a medida que se concretan). Los primeros argumentan la necesidad, que a menudo es exigencia del cliente, de garantías de coste, de tiempo, de calidad…; mientras que los segundos ponen los beneficios de la satisfacción de estos mismos clientes como argumento clave.  A nosotros –y creemos que ya a una mayoría de la profesión- nos parece claro que no se trata de proclamar una metodología ganadora frente la otra, ni de apuntarse acríticamente a una tendencia, la ágil, que, en el otro lado de los radicales, todavía hay quién considera solo una moda. Pensamos que lo que hace falta es identificar cómo tendría que afrontar una organización la mejora de sus sistemas de gestión de proyectos incorporando las mejores prácticas de cada casa; es decir, lo que sea más eficiente en cada situación y momento. De alguna manera (y quizás son debilidades...

Modelos de agilidad en escala

Scrum es probablemente la aplicación más conocida de los principios de agilidad en la construcción de software y en otros ámbitos de conocimiento y de práctica. De hecho, scrum nació a finales de los 80 en el mundo del marketing y del desarrollo de producto. En TI, algunos de los fundadores de scrum fueron parte del grupo que publicó el Manifiesto Ágil. La idea es conocida: cada incremento o mejora de producto (product increment) se puede descomponer en ciclos de desarrollo menores (sprints) de los que se ocupa un equipo pequeño de participantes de diferentes procedencias, incluido el cliente, situados en el mismo espacio físico y dedicados de forma intensa y entusiasta. El despliegue es incremental e iterativo y el resultado siempre es imperfecto, pero se puede poner en producción rápidamente. Algun0s otros artefactos y roles de scrum, como el product owner, el backlog, las reuniones cortas diarias, el scrum master, las retrospectivas y los papelitos pegados en una pizarra forman parte ya del instrumental de la producción de sotware en cualquier parte. Presentación a alto nivel de los artefactos de SAfe Scrum funciona bien en esfuerzos donde el alcance es abierto y los requerimientos pueden cambiar frecuentemente. Va mejor con equipos y proyectos no muy grandes y que no requieran un gran número de interdependencias o integración con otros proyectos o con aplicaciones heredadas (legacy). Funciona mejor con perfiles relativamente homogéneos de desarrolladores acostumbrados a trabajar así. Es una organización muy plana, sin jerarquías ni grandes especialidades. Requiere  una cultura organizativa propicia y tiene una curva de aprendizaje, pero no es dramático. Puede ser bonito, excitante, divertido y los resultados, en general y bajo las condiciones anteriores, pagan. En las circunstancias que hemos descrito, scrum se...

Agilidad a lo grande

En los últimos 20 o más años, los departamentos de TI y las empresas tecnológicas han implantado metodologías de gestión de proyectos y producción de software basadas en los principios del manifiesto Ágil. Más recientemente, otros departamentos y empresas de todos los sectores están llevando este enfoque más allá de los proyectos de TI. Se plantean escalar la agilidad al conjunto de la organización, en sus procesos de gestión, su estructura, su estrategia y sus políticas de recursos humanos o de gestión presupuestaria… como parte de su transformación digital. Portada del número 96 (3) de la Harvard Business Review El artículo de portada de la Harvard Business Review de hace unos meses (la revista de management más vendida e influyente, pero también de las más conservadoras) evangelizaba a favor de estos cambios. Es un buen artículo, escrito por consultores de Bain, que también mereció la ovación de Forbes (otro medio bastante moderado, la verdad). Según una encuesta reciente de McKinsey, un 38% de los participantes declararon que estaban introduciendo cambios estructurales de alcance basados en ágil, aunque sólo el 4% confesaban haberlo conseguido completamente. En casi el 75% de las empresas, la agilidad forma parte de sus mayores tres prioridades para los siguientes años (más del 90% en otra encuesta de Deloitte). Los mejores candidatos son aquellos procesos relacionados con los clientes, con la innovación y con el desarrollo de productos. Los sectores más avanzados son la alta tecnología y las empresas farmacéuticas, seguidos de las empresas de servicios públicos (agua, gas, electricidad y telecomunicaciones), los servicios financieros y el «tercer sector». En general, las empresas abordan esta transformación creando equipos y unidades separados,...

Empresas ágiles

Las empresas de todos los sectores están importando últimamente modelos de gestión basados en la organización de la informática en la empresa y, en particular, en las organizaciones cuyo producto es la informática: negocios de internet, fabricantes de software, gestores de plataformas de contenidos o de infraestructura. No sé si es una buena idea, si se tiene en cuenta que los informáticos no son especialmente «organizados», jeje. Como decía Cusumano, una cosa es hacer software y otra cosa es gestionar una empresa de software. De hecho, primero fue al revés: la informática copió la estructura estandarizada y predecible de los procesos industriales, el famoso PDCA, mediante sistemas de gobierno como COBIT, ITIL o CMMi. Era una forma de intentar superar, con moderado éxito, las organizaciones funcionales clásicas basadas en silos de expertise: los de desarrollo, los de infraestructura, los de operaciones, los de atención al usuario…;  los de SAP, los de Siebel, los de Java, etc. Jim Highsmith John Kotter Muchas organizaciones empezaron a trabajar por proyectos o, al menos, la forma proyecto servía para gestionar iniciativas de compañía más transversales y complejas. Aunque en realidad la gestión de proyectos venía de las empresas industriales: un proyecto es la creación de una planta de producción, un barco o un puente. Los modelos de gobierno de gestión de proyectos, como PMBoK, se usan en las ingenierías y en los departamentos de informática. Como dijimos aquí una vez, la gestión de proyectos no es construir buen software o hacer un puente que no se caiga (que también) sino que es una profesión en sí misma, con reglas, procedimientos, criterios de admisión,...

Un plan de sistemas «ágil»

La UOC, como otras universidades y escuelas de negocios, está haciendo su plan estratégico de sistemas de información, o acaso mejor su estrategia «digital»;  le llamamos sin embargo Máster Plan, a la antigua. Acaso vuelva la planificación estratégica en estos tiempos dudosos. Lo estamos haciendo internamente y me han encargado que lo coordine. Hacer de profesor que hace de consultor que hace de directivo temporal es un ejercicio de riesgo y me tiemblan las piernas. Lo lidera Rafael Macau, director de Operaciones y anterior decano de los estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicaciones. Como dice Roberto Pérez, director de Desarrollo, casi cualquier plan es bueno, los problemas vienen con la ejecución. El mariscal Moltke decía que ningún plan de batalla sobrevive al contacto con el enemigo, jeje. Mientras tanto hay algunos rasgos de lo que estamos haciendo que son un poco diferentes de los planes al uso y que pueden ser de interés para los lectores, sean profesionales o estudiosos. Es un plan interno, hecho con recursos de la casa. ¿Es un tema de dinero? Quizá en parte sí, pero sobre todo es una cuestión de concepto. Creemos que no se puede dejar la estrategia en manos de terceros, que esto nos ayuda a involucrar más y mejor a los interesados y crear una visión compartida y  compromiso con la ejecución: más de 100 personas de toda nuestra comunidad participan. Lo han explicado Aron y Turton en un papel de Gartner (G00171472). Gartner nos está proporcionando una galería de herramientas de soporte y buenas prácticas, como parte del servicio que dan a la UOC desde hace tiempo, pero no son consultores de nada. Es un plan “ágil”, o...