El gobierno de los datos en la crisis del coronavirus

El gobierno de los datos en la crisis del coronavirus

Como suele ocurrir con las crisis, la del coronavirus muestra las fortalezas de las organizaciones y los países: en nuestro caso, la calidad y el compromiso del sistema sanitario, los hospitales, la primaria, los profesionales y, sí, también de la vigilancia epidemiológica; pero también muestra sus debilidades: la descoordinación institucional, la gestión de emergencias, los servicios sociales (en particular las residencias), la telemedicina, los sistemas de información, la cultura estadística y el gobierno de los datos. La confusión del reporte de casos, que ha ido empeorando cada vez a pesar de las buenas intenciones y profesionalidad de casi todos, es una dolorosa muestra diaria. Todos los que tienen que analizar y tomar decisiones (médicos, enfermeros, mandos intermedios, epidemiólogos, planificadores, políticos) deberían poder usar los mismos datos, de las mismas fuentes, que quieran decir lo mismo y que sean razonablemente completos y fiables. Sorprende también que en una comunidad profesional más o menos científica e informada, exista una cultura de datos tan pobre, falte conocimiento de los estadísticos básicos, su cálculo e interpretación, los sesgos o la diferencia entre incidencia y prevalencia. Nada es fácil ahora y hace falta más comprensión y paciencia. Son además temas muy áridos y técnicos y resulta lógico en todas partes el «baile de cifras», como ha mostrado aquí mismo Josep Cobarsí hace unos días. Pero veamos los criterios de manual que usamos los que nos dedicamos al estudio del gobierno de datos y comparémoslo con la situación que estamos viviendo. 1.      Información para hacer lo que hay que hacer. Los epidemiólogos necesitan series largas y modelos matemáticos complejos, que no se preparan en un día. Los gestores...
Gestión de TI en tiempos de crisis

Gestión de TI en tiempos de crisis

Resiliencia es una palabra de moda. Se pide a las organizaciones y a las sociedades que seamos resilientes. La resiliencia está más allá de la dureza o de la resistencia. Su origen, en la ciencia de materiales, describe la capacidad de un material para absorber energía sin deformarse. En las empresas, es la capacidad de adaptarse y funcionar delante de la gestión crisis disruptivas o cambios en su entorno. La resiliencia, por tanto, forma parte de la naturaleza y la cultura de la organización. No se sustituye por procedimientos de gestión de crisis o de recuperación de desastres o de gestión de la continuidad del negocio. Aunque estos pueden ayudar… si se han pensado antes y se integran en la naturaleza y la cultura de la empresa. En informática, se dice que un sistema es resiliente según el grado, la efectividad y la rapidez con que protege sus capacidades de la disrupción causada por condiciones adversas. Esto aplica a las máquinas (hay hardware y software resiliente) y a los procesos (hay estándares de resiliencia en la gestión de servicios de TI). Después de crisis severas, como los desastres naturales de los 80 o los atentados terroristas de los 2000, muchas empresas han implantado planes de gestión, protocolos, listas de comprobación y automatismos que ahora ayudan. Son sistemas de alta disponibilidad y tolerancia a fallos, duplicación de servidores y redes, infraestructuras escalables o desescalables en la nube. Son comités y autoridades para la toma de decisiones, manejo de la comunicación interna y externa, mecanismos de reporting, contratos con proveedores que deben garantizar la continuidad de los sistemas y la integridad...

El lado humano de las iniciativas de datos

Hace ahora unos diez años que las empresas comenzaron a realizar grandes inversiones en inteligencia de negocio, luego analítica, luego big data, ahora inteligencia artificial. Los proyectos de datos continúan siendo el principal destino de la inversión en tecnología. Muchas empresas han aumentado sus plantillas de analistas e ingenieros y han creado estructuras o posiciones específicas, como la de Chief Data Officer o la de Chief Analytics Officer. Se va confirmando el pronóstico de que la gestión de datos es una nueva función empresarial, como lo fueron en su momento la gestión de personas, el marketing o la dirección de sistemas de información. Fuente: Shutterstock Sin embargo, los resultados alcanzados, según todas las encuestas, están muy lejos de los objetivos que se pusieron, de las expectativas creadas y de los retos que se enfrentan. Las mayores dificultades no son tecnológicas ya, sino que tienen que ver con los liderazgos, las personas y la famosa cultura. La versión digital de la Harvard Business Review ha editado un monográfico en febrero sobre “el lado humano” de la gestión de datos. Hace unos años escribimos sobre cómo son las empresas orientadas a los datos. Veamos qué sabemos ahora. 1.      Todos coincidimos en la necesidad de impulso y patrocinio de la alta dirección. Está bien. Pero yo no creo que haya que patrocinar “otra iniciativa de datos”, sino que se trata de poner los datos en las conversaciones del comité de dirección y entre sus miembros y sus equipos. Tomar decisiones basadas en los datos, cada día. 2.      Esto quiere decir reconocer problemas, hacer preguntas, buscar los datos, hacer otras preguntas y seguir buscando, en una especie de círculo (loop) que está siempre abierto. Cultura de datos es voluntad y deseo de aprender inocentemente...

Universidades orientadas a los datos

La oferta educativa en ciencia de los datos es la estrella de los últimos años: han nacido y tienen buena aceptación grados, posgrados, másters y otros formatos de inteligencia de negocio, big data, analítica o ciencia de datos. También en la UOC. Pero, paradójicamente, esto no hace que las Universidades sean organizaciones orientadas a los datos, o sea, las que explotan sistemáticamente los datos a su alcance para analizar problemas, tomar decisiones, crear modelos y algoritmos y construir productos y servicios para sus clientes. En casa del herrero, cuchara de palo. En el análisis comparado (ID G00346672), las Universidades se encuentran retrasadas con relación a la mayoría de los sectores económicos, muy lejos de las telecomunicaciones, empresas de internet, medios de comunicación o gran consumo. Sin embargo, en 2019 la necesidad de una estrategia y una cultura analítica y un mejor gobierno de los datos se ha puesto en el primer lugar de las prioridades del sector universitario. El data driven academy resume la principal tendencia en el mundo de la educación superior según Gartner (ID G00377538, ID G00377540). Según Educause, cinco de las diez mayores iniciativas tecnológicas del sector se refieren a las tecnologías de datos para conocer el «genoma del estudiante». En Agosto, las principales asociaciones de directivos y profesionales de universidades americanas publicaron un manifiesto conjunto que titulaban: «La analítica puede salvar la educación superior. Realmente.» La Universidad se puede beneficiar de los mismos usos analíticos que cualquier empresa, para optimizar o transformar sus procesos de marketing, ventas, operaciones, finanzas, personas, compras o riesgos. Es lo que se llama academic o institutional o business analytics. Pero es en el ámbito del aprendizaje...

La gestión del tiempo y de las reuniones no es lo que nos habían contado

“El tiempo es el recurso más escaso y, si no se gestiona, ninguna otra cosa se puede gestionar”, decía Peter Drucker, el inventor de la ciencia o el arte de la gestión de empresas. “De todas las cosas que enseño, la más importante es la gestión del tiempo”, decía Tom Peters, otro gurú. El mayor estudio mundial sobre la gestión del tiempo de los primeros ejecutivos está dirigido nada menos que por Michael Porter y Nitin Nohria y se viene publicando en la Harvard Business Review. Más allá de la literatura, el mayor motivo de ineficiencia y frustración de los directivos y del personal es la gestión de su tiempo: en particular, el tiempo dedicado a reuniones y la mala calidad de las decisiones. Según una investigación reciente de McKinsey, el 61% de los ejecutivos dicen que pasan la mitad del tiempo tomando decisiones en reuniones, de las cuales la mayoría no son efectivas. El enfoque más popular para la mejora de la gestión del tiempo tiende a culpabilizar a las personas por su ineficiencia, falta de método y malas costumbres y promueve una estética kaizen: si organizan su calendario,  llegan puntuales, preparan las reuniones o intervienen a tiempo, si las reuniones son cortas, se hacen actas y listas de control o utilizan las herramientas, las cosas irán y les irán bien. Sin embargo, la investigación viene a demostrar que las mayores causas de fracaso en el manejo del recurso más escaso son organizativas, es decir, tienen que ver con el diseño y el comportamiento de la organización en su conjunto y de los primeros ejecutivos que las lideran....