El jefe de proyecto como un espía

En los últimos tiempos, he descrito el estupor de la profesión de dirigir proyectos, en la vorágine de la agilidad y la transformación digital. ¿Es el jefe de proyecto una especie en extinción? Las cosas no son lo que eran y uno no sabe si todavía es de los nuestros. Sirvan estas líneas de hoy para reivindicar al jefe de proyecto de nacimiento, de raza, a quien necesitamos más que nunca y que tantas veces echamos de menos. Portada del último libro de John le Carré Escribí hace tiempo aquí que la naturaleza de los jefes de proyecto se parece a la de los espías. Gente orientada a la acción, a conseguir que las cosas pasen, con una limitación de medios y de tiempo. Los códigos y procedimientos aspiran a convertirlos en burócratas, que hacen actas y avisan de todos sus pasos. Es en vano. El jefe de proyecto de raza «va por libre. Puede que reciba órdenes de Londres, pero sobre el terreno es dueño de su destino y de los agentes que controla». «Como decimos en el oficio, es demasiado bueno para detenerlo». Esto es a veces un problema: el jefe de proyecto no siempre avisa a tiempo o lo hace cuando está angustiado y el daño es irreparable para el cliente, para el servicio y para sí mismo. El jefe de proyecto es un tipo sin bandera, o con una bandera muy vaga, que «se adapta a las circunstancias y no tiene escrúpulos morales insuperables», pero, en realidad, «es un hombre fundamentalmente honrado», que trabaja en beneficio del cliente. Esta ambigüedad a veces se interpreta como...

El estado de las PMO

Aunque su origen es más antiguo, las oficinas de gestión de proyectos (PMO), en la informática y en otras funciones empresariales, se extendieron a partir de los 1950s como una forma de estandarizar la gestión de proyectos, estableciendo guías, buenas prácticas, documentación y métricas para la planificación, la dirección y el control. Entidades de base profesional o para-gubernamental han ido codificando estos estándares en metodologías como Prince2 o PMP, entre otras. Hemos hablado de esto por aquí y en algunos libros (1, 2). Actualmente, las PMO han ido ampliando su alcance de forma horizontal y vertical, con un rol de gestión integral del portafolio, de dirección estratégica, de transformación organizativa o de digitalización. Portada del estudio PMO Partners, como su nombre indica, es una empresa especializada en la gestión de programas y proyectos, que se ha integrado recientemente en el grupo Izertis. Desde 2017 realizan un estudio sobre la situación de las PMO en España, del cual ahora presentan la tercera edición, en cuyo diseño me han dado la oportunidad de colaborar, junto con ilustres colegas como Alfonso Bucero, Jose Luis Portela y Carlos Pampliega. En la encuesta han participado 80 empresas de todos los sectores y tamaños. Las conclusiones aportan una visión bastante completa del estado de situación, su evolución reciente y los principales retos de futuro. La profesión tiende a la autoflagelación y los chistes y las noticias tienden a poner el foco en los fracasos; pero mi impresión es que no estamos tan mal y hacemos cosas para estar mejor cada vez. Dos tercios de los encuestados, un poco más entre las grandes empresas, tienen una...

IA: hombres y máquinas

Alan Turing se preguntaba en 1950: “¿Pueden pensar las máquinas?”. Turing fue matemático, e informático. Es el creador del primer ordenador de propósito general y el padre de la inteligencia artificial (IA). La respuesta de Turing es que las máquinas podrían pensar si los humanos aprendíamos a hablarles correctamente, aprendíamos a pensar mejor. Las tecnologías cognitivas (una colección que incluye el aprendizaje automático, las redes neuronales o el procesamiento de lenguaje natural, entre otras) utilizan habilidades de conocimiento, percepción y juicio que fueron hasta hace poco exclusivas de los humanos. En general, pueden realizar tareas específicas de forma más efectiva y rápida que las personas, debido a capacidades superiores de almacenamiento de datos de todo tipo y de cálculo automático. Estas capacidades van mucho más allá del trabajo de los robots en una cadena de montaje. La máquina es mejor para resolver problemas y realizar predicciones en situaciones estables y regulares, que se pueden entender y definir por experiencias anteriores, que permiten crear patrones. La máquina es también mejor cuando se necesita tratar grandes volúmenes de información rápidamente. Pueden jugar al ajedrez, conceder un crédito o revisar una radiografía mejor que un experto, aunque no sepan más de ajedrez o de gestión de riesgo minorista o de radiología oncológica que un experto. Por suerte, el desarrollo de la inteligencia artificial ha ido más o menos en paralelo con el del estudio de los procesos humanos de toma de decisiones, aunque curiosamente estos son menos populares. Es el trabajo de psicólogos, neurólogos, sociólogos y analistas de empresa. El juicio humano funciona mejor delante de situaciones nuevas y no repetidas, donde...

La gestión de la informática en los tiempos actuales

Con la disrupción de la tecnología y de los negocios en la transformación digital, el director (el CIO) y los departamentos de TI no pueden hacer lo mismo de siempre y mirar hacia otro lado. En las últimas entradas, hemos ido revisando la actualidad de la planificación estratégica de sistemas, la transformación de los modelos operativos de TI, la agilidad en escala o el nuevo sentido de la gestión integral del portafolio. Vamos a intentar hoy rebobinar y explorar los elementos que a estas alturas nos parecen clave en el nuevo paradigma de la gestión de la informática. La planificación estratégica (estructurada, formal y orientada a la transformación de procesos e infraestructura) es ahora más integradora y compleja (la gestión estratégica de todos los activos) y al mismo tiempo más continuada y ligera, abierta a los cambios y con revisiones más frecuentes. El gobierno de TI (que había sido un catálogo de procedimientos liderados por el departamento de informática con el apoyo formal de la alta dirección) es ahora un ejercicio de 360º, que baja a los diferentes equipos directivos y operativos, que están más empoderados y son más responsables. Negocio y TI co-lideran la informática en todas partes. La función de arquitectura es más importante y vertebradora de lo que nunca fue. Es la columna vertebral sobre la que se construyen los servicios digitales. Tiene una fuerte ascendencia técnica (la migración al cloud, las estructuras de componentes, la programación de la obsolescencia…) pero se amplía con una visión más global (la arquitectura de empresa) y a la vez más granular (la arquitectura de datos). La agilidad es el...

La gestión de programas y portafolios en la práctica

En una entrada anterior, examinábamos la dimensión estratégica de la gestión de portafolios de proyectos, la que tiene que ver con la selección y priorización de proyectos. Desde el punto de vista de la dirección estratégica de sistemas de información, la gestión de programas es el instrumento por excelencia para la ejecución de la estrategia, es decir, para realizar los beneficios para la empresa a través de una implantación adecuada. Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, podríamos decir que la gestión de programas es el escalón superior de la disciplina, donde se despliegan las habilidades para manejar a la vez muchos proyectos complejos y sus relaciones. De hecho, algunos autores distinguen entre un PPM estratégico y un PPM táctico u operacional. La primera diferencia más relevante entre la gestión de programas y la gestión de proyectos clásica es el concepto de valor o beneficio para el negocio. Si en la gestión de proyectos, manejamos el famoso triángulo de hierro que relaciona alcance, tiempo y coste, en la gestión de programas, a parte de controlar a alto nivel las dimensiones anteriores, nos importa cuál es la ventaja que el negocio conseguirá con la implantación de un determinado programa, sea obtener o mantener una posición competitiva, aumentar los ingresos, reducir los costes, mejorar el servicio o mitigar los riesgos de cualquier tipo. La identificación y medición de los beneficios resulta clave a la hora de seleccionar las inversiones, a la hora de ejecutarlas (o hacer cambios o abandonarlas) y a la hora de evaluar su consecución. La segunda diferencia es el mayor peso que tienen los aspectos de gestión de interesados y gestión del...