¿Cómo cambiar el modelo operativo de TI?

El modelo operativo de TI representa “la manera como hacemos las cosas” en cada organización: cómo creamos productos y proporcionamos servicios (1, 2). No es el organigrama, no es tampoco la tecnología. En la entrada anterior presentamos sus componentes y algunos consejos básicos, derivados de la investigación científica y profesional. Agenda transformacion TI No hay atajos, decíamos, ni una fórmula que sirva para todos. Transformar el modelo operativo de TI en la era digital requiere de una aproximación integral, que afecta al conjunto de los componentes. Y no es un trabajo de TI, sino de toda la empresa, aunque frecuentemente la iniciativa, la evangelización y una parte relevante de la ejecución corresponden al CIO (el responsable de la información y los sistemas). ¿Por qué cambiar? Entender bien, objetivar, cualificar y cuantificar las causas y los objetivos: ¿es control? ¿es rendimiento? ¿es ventaja competitiva? ¿es rapidez? ¿son los costes? ¿es transformación digital? Saber y enfocar el por qué nos ayudará a construir una historia y a saber por dónde empezar. Necesitamos mostrar la necesidad y la urgencia del cambio.Crear una visión compartida. Construir un relato valioso para todos los interesados, basado en los beneficios y el valor para el negocio y para las personas. Necesitamos dibujar y explicar el contenido, el alcance y el impacto del nuevo modelo operativo: qué cosas serán diferentes, cómo funcionarán y qué podremos hacer mejor.Establecer el gap, la distancia entre la situación deseada y la situación actual: el gap de talento, de herramientas, de governanza, de métodos o de estructura. Según la situación de partida, podremos establecer las palancas, las resistencias y los riesgos, construir la agenda y...

El modelo operativo de TI

El modelo operativo de TI es fundamentalmente “la manera como hacemos las cosas”, o sea, los principios, estándares, procesos y prácticas que las empresas utilizan para crear y proteger sus activos tecnológicos. La arquitectura, por un lado, y el modelo operativo, por el otro, son los pilares de la ejecución. Fuente: Gartner (2017), Report no. 10 Gartner lo describe como un sistema de nueve componentes interconectados. Algunos pueden resultar sorprendentes: Las maneras de trabajar, o sea los marcos o métodos de producción y gestión, como ITIL, COBIT, PMI, DevOPs, SAFe…La medición del rendimiento, o sea, cómo medimos la contribución de TI a la creación de valor en la empresa.El lugar físico de trabajo, cómo los miembros de los equipos se colocan e interactúan entre ellos.La atribución de los derechos de decisión, lo que otra gente llama el “gobierno” de TI: quién puede decidir sobre las inversiones, sobre los productos o sobre los requisitos.El talento, que se dice ahora, o sea las capacidades y actitudes de los equipos y la manera de adquirirlos y desarrollarlos.La estructura organizativa, o sea, el organigrama y los roles y dependencias de los miembros. (Importante: el modelo operativo no es el organigrama).Las herramientas, los productos que usamos para crear nuevos activos o para dar servicio.El aprovisionamiento y las alianzas, o sea, la aproximación que tenemos del trabajo con terceros.Las finanzas, o sea la asignación, gestión y control de los recursos económicos. Muchas empresas y departamentos de TI abordan continuamente cambios en su modelo operativo, en todo o en parte. El primer mensaje aquí es que, si tocamos alguno de estos componentes, afecta a todos los...

Project Portfolio Management

La decisión de “dónde, cómo y cuándo” invertir es el mayor reto de la dirección estratégica de los sistemas de información, dicen los colegas Peppard y Ward en su manual ya clásico. El resultado de la planificación estratégica, hemos dicho algunas veces, es una cartera de iniciativas priorizadas de TI, que responden a lo que el negocio considera más importante. A esas decisiones y a su ejecución efectiva se le llama gestión del portafolio de proyectos, o Project Portfolio Management. Contenidos conceptuales del Portafolio de Proyectos de TI PPM (Project Portfolio Management) no es una teoría. Es el espacio práctico donde se encuentran la formación de la estrategia de TI, el gobierno corporativo (o sea, la distribución de las decisiones más importantes en materia de gestión de las TIC en una empresa) y la gestión del día a día (o sea, el trabajo del CIO y del área de informática, junto con el negocio, para crear y mantener productos y servicios). De hecho, la literatura científica y profesional lo ha abordado desde estos puntos de vista, frecuentemente por separado. Es el clavo perfecto si uno tiene su propio martillo. La estrategia de TI ha analizado especialmente los criterios de priorización para conseguir un mejor alineamiento entre los objetivos del negocio y los de TI, sea a través de factores críticos de éxito, gestión de beneficios o un conjunto balanceado de indicadores (el famoso balanced scorecard).El gobierno de TI (IT Governance) ha evolucionado como un conjunto de marcos de trabajo y catecismos omnicomprensivos (los más conocidos son COBIT y unas cuantas ISO, a los que no niego ambición y utilidad)....

Medicina de precisión basada en los datos

Desde hace unos años se promueve el concepto de medicina de precisión o, también, medicina personalizada para referirse a la adaptación de los tratamientos médicos a las características individuales de cada paciente. El modelo requiere el desarrollo de capacidades para clasificar a la población en subconjuntos de individuos susceptibles de padecer una determinada enfermedad o de su reacción a un determinado tratamiento y en el diseño de actuaciones preventivas, de diagnóstico o de curación enfocadas a estos grupos. “Se trata de proporcionar el tratamiento adecuado al paciente adecuado en el momento adecuado” (the right treatment to the right patient at the right time”,  como dice Larry Chu, un asesor del presidente Obama en la iniciativa de Medicina de Precisión, anunciada en 2015,  que ahora comienza a dar sus primeros frutos y a la que nos referíamos en la entrada anterior.  El proyecto incluye la recogida de datos de un millón de americanos voluntarios de diferentes características y su seguimiento a lo largo de diez años. Estas características no son sólo genéticas, sino también ambientales o de estilo de vida, además de su historial de salud. De igual forma, medicina de precisión no sólo quiere decir la robótica, la automatización o el diseño de nuevas drogas (aunque el instituto de innovación fundado por Clayton Christensen considera que el gasto en tratamientos equivocados es equivalente al gasto en investigación farmacéutica). Otros datos señalan la enorme variabilidad de las actuaciones médicas y de su adecuación en procesos muy comunes, como la depresión, la gripe, la neumonía, la hepatitis, las enfermedades respiratorias crónicas o los problemas coronarios. No se trata sólo ni principalmente de gasto...

Usos avanzados de la Inteligencia Analítica en Sanidad

En su introducción al compendio Analytics in Healthcare and the Life Sciences, Dwight McNeill, llama la atención sobre la ironía que representa que, en un sector fundado en la investigación masiva sobre el origen y el tratamiento de las enfermedades y donde los profesionales son gente bien formada y entrenada, la cultura de los datos no está bastante extendida ni entre los clínicos ni entre los gestores. Hace unos años, el famoso estudio de McKinsey sobre Big Data en Sanidad también mostraba la disparidad entre el potencial y la realidad. En la adaptación del modelo Delta de madurez analítica que ha hecho Tom Davenport con el HIMSS, la mayoría de los hospitales se sitúa en el estadio 2 de 5, o sea el de la inteligencia de negocio localizada en los informes financieros y de actividad. Descargar (PDF, 69KB) Fuente: Cortesía de Althaia Xarxa Assistencial de Manresa, a partir de Jason Burke (2013) He trabajado en los últimos años con varios grupos sanitarios y nos ha costado casi siempre encontrar ideas, proyectos y liderazgos que vayan más allá del reporting tradicional, de la epidemiología clásica o de problemas operativos que se resuelven mejor con los sistemas de gestión transaccionales (los ERP, ciertamente, no son muy inteligentes y entonces es lo que pasa). Nos referimos a todo ésto en un post anterior. Es verdad que las cosas van mejorando. Quizá el modelo teórico basado en “estadios”, que conduce a la melancolía, deba superarse. Por ejemplo, a partir del marco de trabajo formulado por Jason Burke, que fue el líder de SAS para el sector sanitario y uno de los mayores expertos en esta...