Los cuatro pilares de la estrategia de sistemas de información

La estrategia de sistemas de información (SI) tiene que ver con los usos que hacen las empresas de la tecnología para aumentar su valor y mejorar su posición competitiva. La estrategia de SI tiene que ver con la demanda del negocio. La estrategia tecnológica (TI) tiene que ver con la infraestructura y las herramientas, con la oferta de informática, decía Michael Earl hace 30 años. Quizá ahora esa diferencia en parte se diluye, en la medida que las tecnologías de la transformación digital (las tecnologías de lo social, la nube, los móviles, la Internet de las Cosas, los big data o la Inteligencia Artificial, entre otras) no solamente soportan las operaciones sino que también indican nuevas oportunidades para el negocio. Descargar (PDF, 151KB) Los cuatro pilares de la estrategia de sistemas de información Hacer estrategia de SI, en la definición un poco más abierta que hacían Lederer y Sethi más o menos por la misma época, es “proporcionar a una organización un conjunto integral de activos de IT para dar soporte a sus procesos de negocio y facilitar su transformación, para adquirir ventajas competitivas duraderas.” La estrategia de SI está en el filo de las ciencias sociales y de la informática, de las escuelas de negocios y de las de ingeniería, de la práctica profesional y de la literatura científica. Probablemente por eso es, al mismo tiempo, una ciencia, un conjunto de técnicas y un arte. Este raro artefacto tiene cuatro componentes o fundamentos. La visión explica el futuro del negocio, transformado por el uso de la información y la tecnología. Es un relato compartido, un espacio de diálogo entre la informática y la empresa. A...

Citas sobre estrategia

He vuelto a dedicarme más últimamente a la Planificación y Dirección Estratégica de Sistemas de Información, en la docencia, en la investigación, en la consultoría. Si vale mi experiencia, las empresas e instituciones vuelven a hacer planes estratégicos por diferentes razones: Sun Tzu. The Art of War. se gasta más en informática y, por lo tanto, hay más presión y expectativas para la asignación de recursos; se está pasando la crisis (o la percepción de la crisis para algunos), y más empresas actualizan sus sistemas e infraestructuras core; las tecnologías de la transformación digital (lo social, lo móvil, la nube, la internet de las cosas, la analítica o la inteligencia artificial) crean nuevas oportunidades para los negocios; se pide al CIO un mayor papel en la estrategia y la innovación empresarial; los directivos no informáticos comienzan a involucrarse más en las decisiones de informática y no quieren dejarlas en las manos de los directivos de sistemas. Ahora el proceso no es tan formal como lo fue hace tiempo, no siempre se llama “plan estratégico”, e importa más la ejecución que el diseño estratégico: lo que se llama “la estrategia como práctica” (strategy as a practice) o strategizing. En todo caso, un documento o presentación de planificación estratégica de cualquier cosa, también de planificación de sistemas de información, necesitan al menos comenzar y terminar con alguna buena cita procedente de la filosofía, la política, la guerra, el arte, los deportes o, naturalmente, la gestión de empresas. En este y otros posts posteriores, os propondré algunas de mis favoritas. “En estrategia es importante ver las cosas lejanas como si estuviesen cerca y tomarse una...

COO: una evolución natural del CIO

Martha Heller, redactora de la revista CIO del grupo IDG, famosilla, entrenadora y reclutadora de CIOs, ha hecho una carrera de pensar todo lo que los CIOs pueden ser antes, durante, después o en vez de ser CIOs. El primer ejecutivo de la información y de la informática, el CIO (Chief Information Officer) vive frecuentemente en la ambigüedad y la frustración, emparedado entre las exigencias del control del riesgo y las promesas de la aportación estratégica al negocio. Lo llamamos “Las cien caras del CIO”, en un artículo de hace unos meses. De manera que muchos aspiran a ser otra cosa, a ser posible más sexy y actual: Chief Innovation Officers (o sea, líderes de la innovación en la empresa), Chief Digital Officers (responsables de la transformación digital), Chief Data Officers (orquestadores del gobierno de datos)… o lo que sea que facilite el acceso al comité de dirección y mejore su sueldo. Una silla vacía en la playa de Ibiza. Fotografía de Adolfo Molina en Flickr. Heller, hábil olfateadora de tendencias, le ha encontrado una nueva-vieja silla, la de director de operaciones o Chief Operation Officer.  En una entrada reciente de su blog,  que os recomiendo, Marta Heller entrevista a Phil Fasano, que fue CIO de AIG y de algunas de otras grandes compañías financieras, como Kaiser Permanente, Capital One, el Deutsche Bank o JP Morgan Chase. Fasano señala la fusión de tecnología y operaciones en los bancos y entidades financieras (ya ha venido ocurriendo en España desde hace tiempo), en las empresas industriales (con la convergenia de IT y OT en la Industria 4.0) y en las empresas puramente digitales, donde es imposible separar los procesos de negocio de...

La encuesta de CIOs de 2018

Cada año intentamos resumir aquí las encuestas a los primeros directivos de informática, al menos las mayores y más creíbles, como la de Gartner o la de la Society for Information Management. Este año Gartner acaba de presentar la suya en el evento de Barcelona y ha publicado una infografía en abierto. La mayoría de nuestros estudiantes y profesores pueden acceder a los informes completos en los enlaces disponibles en algunas aulas o a través de la biblioteca. La referencia es ID G00341914. En pocas palabras, éste es un año con cambios poco radicales, pero en el que se acentúan algunas tendencias de los dos últimos y aparecen otras nuevas. Es un paso más en la buena dirección. Vamos allá con los principales titulares. La evolución del rol del CIO. Gartner CIO Survey 2018 Los mayores motores del cambio son el crecimiento de negocio, facilitado por la transformación digital, y la recuperación económica que permite una mayor inversión en informática. El crecimiento mundial esperado es del 3% anual, un poco más en Europa y Oriente Medio (3,2%). Mientras mayor es el esfuerzo en transformarse digitalmente, mayor es la inversión en informática. Como hemos dicho otras veces, la diferencia ahora es que la tecnología va por delante de la estrategia y es, en sí misma, un motor de oportunidades de negocio, tanto en las empresas intensivas en información (las finanzas, los medios de comunicación y negocios de internet, la sanidad o el sector público) como en las analógicas tradicionales: las tecnologías de lo social, la movilidad, la inteligencia analítica, la nube, la internet de las cosas o, emergiendo, la inteligencia artificial....

¿Beneficios para quién?

En entradas anteriores hemos presentado los conceptos básicos de la realización de beneficios en informática y algunas maneras de establecer la relación entre la aplicación de tecnologías y su aprovechamiento por el negocio. Sean beneficios estratégicos (como la gestión integral del portafolio) u operativos (como el impacto sobre la generación de ingresos, la reducción de costes, la mejora del servicio o la mitigación de riesgos). La realización de beneficios, decíamos, no es una técnica de análisis o presentación de las inversiones, sino un mecanismo de gobernanza. Es una manera de establecer el compromiso de la dirección y conseguir la aceptación de la organización.   Mapa estratégico de tecnologías, según Jan-Martin Lowendahl (Gartner, 2015) Es un instrumento de transparencia, que los clientes de los servicios de TI reclaman con razón: no desean saber lo mucho que trabaja el departamento de TI, sino para qué y para quién trabaja y por qué decide trabajar en una cosa y no en otra. Es una cuestión de confianza. La realización de los beneficios de una tecnología “ocurre sobre todo gracias a un consentimiento colectivo en el que diferentes interesados alinean su poder y sus intenciones”, decían Dhillon y colegas en un gran artículo de 2011. Consentimiento (consent) quiere decir aceptación y no es lo mismo que el consenso más o menos político o asambleario. Por lo tanto, otra dimensión que la dirección general o el comité de Dirección tienen que poner en consideración a la hora de priorizar las inversiones de TI son los llamados “interesados” o stakeholders y cuál es el balance de pérdidas y ganancias de cada uno: clientes, distribuidores, socios de negocio,...