Las diez preguntas de la estrategia

Me dicen los editores que en la blogosfera triunfan las listas de cosas clave, si es posible un número como tres, cinco, siete o diez, y en negrita. En el mundo científico, en el que paso una parte de mi vida, esto se ve con desconfianza justificada (ver por ejemplo la discusión abierta por Boynton y Zmud sobre los famosos “factores críticos de éxito” para el alineamiento entre los sistemas de información y la estrategia de negocio). Pero me animo a hacerlo, imagino que por efecto de las vacaciones. De paso, en los enlaces encontraréis algunas referencias literarias básicas y otras prescindibles al propio blog.     La idea es que, si la empresa sabe preguntar y responder una serie de cuestiones clave, será más posible establecer una estrategia de sistemas y tecnologías de la información alineada con esas respuestas. En qué negocio estamos. Como decía Levitt, si tienes una compañía ferroviaria, puedes decidir que te dedicas a manejar trenes (el producto y las necesidades de la operación) o que te dedicas a transportar personas (los clientes y sus necesidades). La miopía de muchas empresas, que hoy ya no existen, ha sido confundir sus necesidades con las de sus clientes.  Dónde competimos. Como decía Porter, la naturaleza de la competencia (quién es el líder, cómo de fuerte es la rivalidad entre los actores, el poder de los proveedores, distribuidores y clientes y las amenazas de nuevos entrantes o productos sustitutivos) determina el atractivo de un sector y permite predecir su evolución. ¿Qué, quién y cómo nos pueden echar del mercado? Cómo competimos. Como dicen Treacy y Wiersma (a partir también de...

La clonación del CIO

Clonar es, en el mundo biológico, el proceso de producir individuos genéticamente iguales a partir de fragmentos del código genético de otro individuo, o sea, sin intercambio sexual. La clonación existe desde siempre, aunque la biotecnología, la ciencia ficción, la oveja Dolly, la filosofía moral y la literatura la han puesto de moda más recientemente. Un clon es un doble, como en la novela inquietante de Saramago: la clonación trata de la identidad. Clonar es algo habitual también en informática: se empezaron a clonar discos y luego ordenadores personales y cualquier dispositivo y luego trozos de programa y programas enteros. Ahora clonamos profesionales antes de que su trabajo lo hagan las máquinas.  En mi observación, es fácil llegar a departamentos o empresas de servicios informáticos y encontrar personas que se visten, se peinan o caminan de forma parecida, cumpliendo los estereotipos de las series norteamericanas sobre la profesión. La oveja Dolly disecada en el museo de Ciencias Naturales de Edimburgo Y también clonamos, al menos metafóricamente, directivos, directivos de la informática. Si el CIO es un hombre de los proyectos y el desarrollo, tiende a fichar y premiar a gente de proyectos y desarrollo, que intentan comportarse como él. Si el CIO es un hombre de la infraestructura y los riesgos, tiende a fichar y premiar a gente de los riesgos y la infraestructura. Se me ocurre que esta actitud presenta algunos problemas. El primero tiene que ver con el viejo alineamiento entre las necesidades (no los pedidos ni los requerimientos) del negocio y la gestión de la tecnología: hay momentos para el crecimiento y la innovación y momentos...

El Plan de Sistemas de Salud de Catalunya

En estos días se han publicado dos documentos interesantes. La revista The Economist dedica la portada y una sección extensa a la revolución de los datos en el sector sanitario (“a revolution in health care”). Los artículos repasan los beneficios a los que nos referimos aquí hace poco, poniendo énfasis en el traspaso de conocimiento y poder a los pacientes (the doctor is you) y a las máquinas, y muestran un conjunto de experiencias y soluciones, con su rigor y elegancia casi siempre habituales. Los datos en sanidad están esta quincena en la portada del Economist; el paso siguiente es que sean el personaje del año del Time. El segundo documento es el Pla Director de Sistemes d’Informació del SISCAT  (el sistema sanitario de Cataluña), que se propone como una estrategia de transformación digital en beneficio de pacientes y profesionales basada en los datos. He participado, junto con otros profesores y colaboradores de la UOC, en el Plan y por lo tanto tengo todos los sesgos y subjetividades del caso, agravados por la proximidad de la publicación. Pero creo que eso no me impide resumir sus rasgos principales y las oportunidades que potencialmente abre. El Plan es una de las pocas iniciativas recientes, ambiciosas e integrales de transformación de los sistemas de información de salud en Europa (sólo se me ocurren Irlanda y Dinamarca). Es complicado hacer planificación de sistemas diversificados en un modelo sanitario bastante desintegrado y politizado y aquí nos encontramos con un esfuerzo paciente y hercúleo. Aún más lo es establecer un proceso balanceado entre la participación y colaboración de múltiples actores (hasta 300 participantes en el proyecto), liderado internamente, y...

Arquitectura como estrategia: algunos ejemplos (y II)

En la entrada anterior, comenzamos a desplegar el concepto de arquitectura de empresa, “la lógica que organiza los procesos de negocio y la infraestructura de TI de una manera que refleje los requerimentos de integración y estandarización del modelo operativo de la empresa”. Allí presentamos varios modelos diversificados, o sea aquellos que no necesitan compartir ni datos ni procesos, pero pueden compartir parte de la infraestructura técnica o de las aplicaciones por razones principalmente económicas, no estratégicas. Descargar (PDF, 182KB) Modelos de arquitectura de empresa En los sistemas coordinados, el grupo comparte datos y transacciones de sus clientes, productos o proveedores, porque existe una integración vertical de las operaciones, aunque las empresas sean jurídica y económicamente independientes y los procesos de gestión no necesiten ser los mismos. Es el caso de la relación entre los fabricantes y los distribuidores o la de algunos tipos de franquicia. El lema sería: “si quieres trabajar conmigo, tienes que compartir la información”. En estos sistemas, los participantes facilitan interfaces de aplicación, visores remotos o cargan sus datos a través de servicios web o plataformas de integración más sofisticadas. Frecuentemente, esta solución es lenta o incómoda y acaba siendo más práctico disponer de repositorios comunes a los que cualquier miembro del grupo puede acceder en cualquier momento. La organización de la informática es más compleja, con modelos federados, donde el centro define políticas y estándares, pero cada unidad de negocio decide independientemente sobre sus procesos y soluciones. En las empresas globales, con plantas o filiales en todas partes, que hacen básicamente lo mismo en cualquier lugar, para clientes que también suelen ser globales, la organización de...

Arquitectura como estrategia: algunos ejemplos (I)

Les robo el título y algunos conceptos a Jeanne Ross, Peter Weill y David Robertson, unos profesores del CISR del MIT, que escribieron hace casi doce años un librito y un modelo canónico. Decían Ross y colegas que la arquitectura de empresa es “la lógica que organiza los procesos de negocio y la infraestructura de TI de una manera que refleje los requerimentos de integración y estandarización del modelo operativo de la empresa.” Wow! Siguiendo mi post anterior, la arquitectura de empresa es el eslabón perdido entre la tecnología y los procesos de negocio, una de las partes esenciales de la estrategia de sistemas de información. La arquitectura refleja el modelo operativo (“cómo hacemos las cosas aquí”) y establece la organización de la IT, en función de las necesidades de estandarización (de los procesos) e integración (de los datos). Descargar (PDF, 182KB) Modelos de arquitectura de empresa La arquitectura de empresa no es la arquitectura tecnológica (la representación física y lógica de los procesos, los datos, las aplicaciones y la infraestructura), aunque normalmente bajo la arquitectura de empresa resida una determinada arquitectura tecnológica (y no otra). La arquitectura de empresa está a medio camino entre el modelo operativo y de gobierno, por un lado, y la tecnología, por el otro. Existen marcos de referencia, como TOGAF y Zachman, que relacionan hábilmente lo uno con lo otro. Debería de haber un alineamiento entre la organización y el modelo operativo de la empresa y su “arquitectura de empresa”. Una buena arquitectura es el fundamento para la ejecución de la estrategia y para facilitar la transición o la transformación del modelo de operaciones, si se necesita....

Los Interesados

En un par de entradas recientes, el profesor José Ramón Rodríguez ha reflexionado sobre ¿Beneficios para qué? y ¿Beneficios para quién?, al tratar sobre el valor de los SI/TI. Gráfica: Una tabla tentativa de interesados En otra reciente entrada sobre COBIT 5, yo decía que: COBIT 5 —Un Marco de Negocio para el Gobierno y la Gestión de las TI de la Empresa—, entre sus 5 Principios, tiene el de que “se rige por la persecución del valor para los interesados (stakeholders)”; y que En toda organización, el órgano de gobierno es el responsable de interpretar el ‘entorno’ (mercado, competencia, cadena logística, reguladores, entorno político-económico y cultural) y el ‘interno’ (la propia organización) y, en particular, los intereses, las necesidades y el poder —cambiante— de los principales grupos de interés (stakeholders), para traducirlos en objetivos [valor a obtener] de la empresa (u organización). Me propongo reflexionar aquí sobre ‘Los Interesados’ (stakeholders) y su gestión. No hay acuerdo sobre su mejor denominación en español: ‘partes interesadas’, ‘interesados’ o ‘grupos de interés’. El concepto de ‘parte interesada’ (stakeholder) es un concepto moderno, de finales del siglo XX. El —a menudo contrapuesto— de ‘accionista’ (shareholder) tiene raíces mucho más antiguas (lo encontramos ya en las Compañías de Indias del siglo XVII, cuando diversos comerciantes y emprendedores acordaban asumir partes alícuotas en los gastos, riesgos y retornos de una o más expediciones). Entre ‘dueño’ (parcial: accionista) e ‘interesado’ ha habido toda una evolución, fruto de la cultura, el desarrollo y la diversificación, en las sociedades democráticas. Por abreviar aquí, en el siglo XX el concepto omnímodo de ‘amo’ o ‘dueño’ ha venido evolucionando a una diversidad de...