El gobierno de los datos en la crisis del coronavirus

El gobierno de los datos en la crisis del coronavirus

Como suele ocurrir con las crisis, la del coronavirus muestra las fortalezas de las organizaciones y los países: en nuestro caso, la calidad y el compromiso del sistema sanitario, los hospitales, la primaria, los profesionales y, sí, también de la vigilancia epidemiológica; pero también muestra sus debilidades: la descoordinación institucional, la gestión de emergencias, los servicios sociales (en particular las residencias), la telemedicina, los sistemas de información, la cultura estadística y el gobierno de los datos. La confusión del reporte de casos, que ha ido empeorando cada vez a pesar de las buenas intenciones y profesionalidad de casi todos, es una dolorosa muestra diaria. Todos los que tienen que analizar y tomar decisiones (médicos, enfermeros, mandos intermedios, epidemiólogos, planificadores, políticos) deberían poder usar los mismos datos, de las mismas fuentes, que quieran decir lo mismo y que sean razonablemente completos y fiables. Sorprende también que en una comunidad profesional más o menos científica e informada, exista una cultura de datos tan pobre, falte conocimiento de los estadísticos básicos, su cálculo e interpretación, los sesgos o la diferencia entre incidencia y prevalencia. Nada es fácil ahora y hace falta más comprensión y paciencia. Son además temas muy áridos y técnicos y resulta lógico en todas partes el «baile de cifras», como ha mostrado aquí mismo Josep Cobarsí hace unos días. Pero veamos los criterios de manual que usamos los que nos dedicamos al estudio del gobierno de datos y comparémoslo con la situación que estamos viviendo. 1.      Información para hacer lo que hay que hacer. Los epidemiólogos necesitan series largas y modelos matemáticos complejos, que no se preparan en un día. Los gestores...
Gestión de TI en tiempos de crisis

Gestión de TI en tiempos de crisis

Resiliencia es una palabra de moda. Se pide a las organizaciones y a las sociedades que seamos resilientes. La resiliencia está más allá de la dureza o de la resistencia. Su origen, en la ciencia de materiales, describe la capacidad de un material para absorber energía sin deformarse. En las empresas, es la capacidad de adaptarse y funcionar delante de la gestión crisis disruptivas o cambios en su entorno. La resiliencia, por tanto, forma parte de la naturaleza y la cultura de la organización. No se sustituye por procedimientos de gestión de crisis o de recuperación de desastres o de gestión de la continuidad del negocio. Aunque estos pueden ayudar… si se han pensado antes y se integran en la naturaleza y la cultura de la empresa. En informática, se dice que un sistema es resiliente según el grado, la efectividad y la rapidez con que protege sus capacidades de la disrupción causada por condiciones adversas. Esto aplica a las máquinas (hay hardware y software resiliente) y a los procesos (hay estándares de resiliencia en la gestión de servicios de TI). Después de crisis severas, como los desastres naturales de los 80 o los atentados terroristas de los 2000, muchas empresas han implantado planes de gestión, protocolos, listas de comprobación y automatismos que ahora ayudan. Son sistemas de alta disponibilidad y tolerancia a fallos, duplicación de servidores y redes, infraestructuras escalables o desescalables en la nube. Son comités y autoridades para la toma de decisiones, manejo de la comunicación interna y externa, mecanismos de reporting, contratos con proveedores que deben garantizar la continuidad de los sistemas y la integridad...

La gestión del tiempo y de las reuniones no es lo que nos habían contado

“El tiempo es el recurso más escaso y, si no se gestiona, ninguna otra cosa se puede gestionar”, decía Peter Drucker, el inventor de la ciencia o el arte de la gestión de empresas. “De todas las cosas que enseño, la más importante es la gestión del tiempo”, decía Tom Peters, otro gurú. El mayor estudio mundial sobre la gestión del tiempo de los primeros ejecutivos está dirigido nada menos que por Michael Porter y Nitin Nohria y se viene publicando en la Harvard Business Review. Más allá de la literatura, el mayor motivo de ineficiencia y frustración de los directivos y del personal es la gestión de su tiempo: en particular, el tiempo dedicado a reuniones y la mala calidad de las decisiones. Según una investigación reciente de McKinsey, el 61% de los ejecutivos dicen que pasan la mitad del tiempo tomando decisiones en reuniones, de las cuales la mayoría no son efectivas. El enfoque más popular para la mejora de la gestión del tiempo tiende a culpabilizar a las personas por su ineficiencia, falta de método y malas costumbres y promueve una estética kaizen: si organizan su calendario,  llegan puntuales, preparan las reuniones o intervienen a tiempo, si las reuniones son cortas, se hacen actas y listas de control o utilizan las herramientas, las cosas irán y les irán bien. Sin embargo, la investigación viene a demostrar que las mayores causas de fracaso en el manejo del recurso más escaso son organizativas, es decir, tienen que ver con el diseño y el comportamiento de la organización en su conjunto y de los primeros ejecutivos que las lideran....

El jefe de proyecto como un espía

En los últimos tiempos, he descrito el estupor de la profesión de dirigir proyectos, en la vorágine de la agilidad y la transformación digital. ¿Es el jefe de proyecto una especie en extinción? Las cosas no son lo que eran y uno no sabe si todavía es de los nuestros. Sirvan estas líneas de hoy para reivindicar al jefe de proyecto de nacimiento, de raza, a quien necesitamos más que nunca y que tantas veces echamos de menos. Portada del último libro de John le Carré Escribí hace tiempo aquí que la naturaleza de los jefes de proyecto se parece a la de los espías. Gente orientada a la acción, a conseguir que las cosas pasen, con una limitación de medios y de tiempo. Los códigos y procedimientos aspiran a convertirlos en burócratas, que hacen actas y avisan de todos sus pasos. Es en vano. El jefe de proyecto de raza «va por libre. Puede que reciba órdenes de Londres, pero sobre el terreno es dueño de su destino y de los agentes que controla». «Como decimos en el oficio, es demasiado bueno para detenerlo». Esto es a veces un problema: el jefe de proyecto no siempre avisa a tiempo o lo hace cuando está angustiado y el daño es irreparable para el cliente, para el servicio y para sí mismo. El jefe de proyecto es un tipo sin bandera, o con una bandera muy vaga, que «se adapta a las circunstancias y no tiene escrúpulos morales insuperables», pero, en realidad, «es un hombre fundamentalmente honrado», que trabaja en beneficio del cliente. Esta ambigüedad a veces se interpreta como...

El estado de las PMO

Aunque su origen es más antiguo, las oficinas de gestión de proyectos (PMO), en la informática y en otras funciones empresariales, se extendieron a partir de los 1950s como una forma de estandarizar la gestión de proyectos, estableciendo guías, buenas prácticas, documentación y métricas para la planificación, la dirección y el control. Entidades de base profesional o para-gubernamental han ido codificando estos estándares en metodologías como Prince2 o PMP, entre otras. Hemos hablado de esto por aquí y en algunos libros (1, 2). Actualmente, las PMO han ido ampliando su alcance de forma horizontal y vertical, con un rol de gestión integral del portafolio, de dirección estratégica, de transformación organizativa o de digitalización. Portada del estudio PMO Partners, como su nombre indica, es una empresa especializada en la gestión de programas y proyectos, que se ha integrado recientemente en el grupo Izertis. Desde 2017 realizan un estudio sobre la situación de las PMO en España, del cual ahora presentan la tercera edición, en cuyo diseño me han dado la oportunidad de colaborar, junto con ilustres colegas como Alfonso Bucero, Jose Luis Portela y Carlos Pampliega. En la encuesta han participado 80 empresas de todos los sectores y tamaños. Las conclusiones aportan una visión bastante completa del estado de situación, su evolución reciente y los principales retos de futuro. La profesión tiende a la autoflagelación y los chistes y las noticias tienden a poner el foco en los fracasos; pero mi impresión es que no estamos tan mal y hacemos cosas para estar mejor cada vez. Dos tercios de los encuestados, un poco más entre las grandes empresas, tienen una...

IA: hombres y máquinas

Alan Turing se preguntaba en 1950: “¿Pueden pensar las máquinas?”. Turing fue matemático, e informático. Es el creador del primer ordenador de propósito general y el padre de la inteligencia artificial (IA). La respuesta de Turing es que las máquinas podrían pensar si los humanos aprendíamos a hablarles correctamente, aprendíamos a pensar mejor. Las tecnologías cognitivas (una colección que incluye el aprendizaje automático, las redes neuronales o el procesamiento de lenguaje natural, entre otras) utilizan habilidades de conocimiento, percepción y juicio que fueron hasta hace poco exclusivas de los humanos. En general, pueden realizar tareas específicas de forma más efectiva y rápida que las personas, debido a capacidades superiores de almacenamiento de datos de todo tipo y de cálculo automático. Estas capacidades van mucho más allá del trabajo de los robots en una cadena de montaje. La máquina es mejor para resolver problemas y realizar predicciones en situaciones estables y regulares, que se pueden entender y definir por experiencias anteriores, que permiten crear patrones. La máquina es también mejor cuando se necesita tratar grandes volúmenes de información rápidamente. Pueden jugar al ajedrez, conceder un crédito o revisar una radiografía mejor que un experto, aunque no sepan más de ajedrez o de gestión de riesgo minorista o de radiología oncológica que un experto. Por suerte, el desarrollo de la inteligencia artificial ha ido más o menos en paralelo con el del estudio de los procesos humanos de toma de decisiones, aunque curiosamente estos son menos populares. Es el trabajo de psicólogos, neurólogos, sociólogos y analistas de empresa. El juicio humano funciona mejor delante de situaciones nuevas y no repetidas, donde...