La gestión del tiempo y de las reuniones no es lo que nos habían contado

“El tiempo es el recurso más escaso y, si no se gestiona, ninguna otra cosa se puede gestionar”, decía Peter Drucker, el inventor de la ciencia o el arte de la gestión de empresas. “De todas las cosas que enseño, la más importante es la gestión del tiempo”, decía Tom Peters, otro gurú. El mayor estudio mundial sobre la gestión del tiempo de los primeros ejecutivos está dirigido nada menos que por Michael Porter y Nitin Nohria y se viene publicando en la Harvard Business Review. Más allá de la literatura, el mayor motivo de ineficiencia y frustración de los directivos y del personal es la gestión de su tiempo: en particular, el tiempo dedicado a reuniones y la mala calidad de las decisiones. Según una investigación reciente de McKinsey, el 61% de los ejecutivos dicen que pasan la mitad del tiempo tomando decisiones en reuniones, de las cuales la mayoría no son efectivas. El enfoque más popular para la mejora de la gestión del tiempo tiende a culpabilizar a las personas por su ineficiencia, falta de método y malas costumbres y promueve una estética kaizen: si organizan su calendario,  llegan puntuales, preparan las reuniones o intervienen a tiempo, si las reuniones son cortas, se hacen actas y listas de control o utilizan las herramientas, las cosas irán y les irán bien. Sin embargo, la investigación viene a demostrar que las mayores causas de fracaso en el manejo del recurso más escaso son organizativas, es decir, tienen que ver con el diseño y el comportamiento de la organización en su conjunto y de los primeros ejecutivos que las lideran....

El jefe de proyecto como un espía

En los últimos tiempos, he descrito el estupor de la profesión de dirigir proyectos, en la vorágine de la agilidad y la transformación digital. ¿Es el jefe de proyecto una especie en extinción? Las cosas no son lo que eran y uno no sabe si todavía es de los nuestros. Sirvan estas líneas de hoy para reivindicar al jefe de proyecto de nacimiento, de raza, a quien necesitamos más que nunca y que tantas veces echamos de menos. Portada del último libro de John le Carré Escribí hace tiempo aquí que la naturaleza de los jefes de proyecto se parece a la de los espías. Gente orientada a la acción, a conseguir que las cosas pasen, con una limitación de medios y de tiempo. Los códigos y procedimientos aspiran a convertirlos en burócratas, que hacen actas y avisan de todos sus pasos. Es en vano. El jefe de proyecto de raza «va por libre. Puede que reciba órdenes de Londres, pero sobre el terreno es dueño de su destino y de los agentes que controla». «Como decimos en el oficio, es demasiado bueno para detenerlo». Esto es a veces un problema: el jefe de proyecto no siempre avisa a tiempo o lo hace cuando está angustiado y el daño es irreparable para el cliente, para el servicio y para sí mismo. El jefe de proyecto es un tipo sin bandera, o con una bandera muy vaga, que «se adapta a las circunstancias y no tiene escrúpulos morales insuperables», pero, en realidad, «es un hombre fundamentalmente honrado», que trabaja en beneficio del cliente. Esta ambigüedad a veces se interpreta como...

El estado de las PMO

Aunque su origen es más antiguo, las oficinas de gestión de proyectos (PMO), en la informática y en otras funciones empresariales, se extendieron a partir de los 1950s como una forma de estandarizar la gestión de proyectos, estableciendo guías, buenas prácticas, documentación y métricas para la planificación, la dirección y el control. Entidades de base profesional o para-gubernamental han ido codificando estos estándares en metodologías como Prince2 o PMP, entre otras. Hemos hablado de esto por aquí y en algunos libros (1, 2). Actualmente, las PMO han ido ampliando su alcance de forma horizontal y vertical, con un rol de gestión integral del portafolio, de dirección estratégica, de transformación organizativa o de digitalización. Portada del estudio PMO Partners, como su nombre indica, es una empresa especializada en la gestión de programas y proyectos, que se ha integrado recientemente en el grupo Izertis. Desde 2017 realizan un estudio sobre la situación de las PMO en España, del cual ahora presentan la tercera edición, en cuyo diseño me han dado la oportunidad de colaborar, junto con ilustres colegas como Alfonso Bucero, Jose Luis Portela y Carlos Pampliega. En la encuesta han participado 80 empresas de todos los sectores y tamaños. Las conclusiones aportan una visión bastante completa del estado de situación, su evolución reciente y los principales retos de futuro. La profesión tiende a la autoflagelación y los chistes y las noticias tienden a poner el foco en los fracasos; pero mi impresión es que no estamos tan mal y hacemos cosas para estar mejor cada vez. Dos tercios de los encuestados, un poco más entre las grandes empresas, tienen una...

IA: hombres y máquinas

Alan Turing se preguntaba en 1950: “¿Pueden pensar las máquinas?”. Turing fue matemático, e informático. Es el creador del primer ordenador de propósito general y el padre de la inteligencia artificial (IA). La respuesta de Turing es que las máquinas podrían pensar si los humanos aprendíamos a hablarles correctamente, aprendíamos a pensar mejor. Las tecnologías cognitivas (una colección que incluye el aprendizaje automático, las redes neuronales o el procesamiento de lenguaje natural, entre otras) utilizan habilidades de conocimiento, percepción y juicio que fueron hasta hace poco exclusivas de los humanos. En general, pueden realizar tareas específicas de forma más efectiva y rápida que las personas, debido a capacidades superiores de almacenamiento de datos de todo tipo y de cálculo automático. Estas capacidades van mucho más allá del trabajo de los robots en una cadena de montaje. La máquina es mejor para resolver problemas y realizar predicciones en situaciones estables y regulares, que se pueden entender y definir por experiencias anteriores, que permiten crear patrones. La máquina es también mejor cuando se necesita tratar grandes volúmenes de información rápidamente. Pueden jugar al ajedrez, conceder un crédito o revisar una radiografía mejor que un experto, aunque no sepan más de ajedrez o de gestión de riesgo minorista o de radiología oncológica que un experto. Por suerte, el desarrollo de la inteligencia artificial ha ido más o menos en paralelo con el del estudio de los procesos humanos de toma de decisiones, aunque curiosamente estos son menos populares. Es el trabajo de psicólogos, neurólogos, sociólogos y analistas de empresa. El juicio humano funciona mejor delante de situaciones nuevas y no repetidas, donde...

Inteligencia Artificial: revolucionando las redes 5G

La Inteligencia Artificial (IA) se ha convertido en un concepto muy popular a lo largo de los últimos años. Su popularidad ha trascendido el ámbito de los profesionales TIC y ha llegado al gran público a través de aplicaciones de reconocimiento de imagen, voz, música, sistemas de recomendación de material audiovisual, etc., convirtiéndose en una auténtica revolución. Las comunicaciones móviles, y la 5G en particular, no han quedado al margen de dicha revolución. Es evidente que la IA ha llegado a las aplicaciones que utilizamos en nuestros terminales móviles, pero su alcance va más allá. Las redes 5G se caracterizan por una revolución tanto en la estructura de red como en el interfaz radio (el modo mediante el cual se comunica el terminal móvil y la estación base). En cuanto a la estructura de red, la red 5G ha sufrido una softwarización respecto a generaciones anteriores. El principal motivo para dicha softwarización es la necesidad de flexibilizarla y superar la osificación típica de este tipo de redes. Así, se consigue: La implementación de redes virtuales bajo demanda sobre una única red física y con las características adaptadas a un tipo concreto de tráfico. Cada una de estas redes virtuales se conoce como slice.La compartición de las redes entre distintos tenants (normalmente operadores o proveedores de servicios), permitiendo una disminución de los costes de capital.La actualización rápida de las redes y la adaptación de las redes al entorno (nuevas bandas espectrales, nuevos nodos desplegados, etc). Dicha flexibilidad es, sin duda, el mayor potencial de las redes 5G para hacer frente al incremento de tráfico y a la diversidad de dicho...

Ingeniería de la Educación (o el surgimiento de una nueva disciplina académica)

En esta entrada vamos a ver cómo surge una nueva disciplina o campo de conocimiento académico y da sus primeros pasos. Como caso de estudio, aprovecharemos para contar el nacimiento de una nueva disciplina académica llamada Ingeniería de la Educación (traducción provisional de Learning Engineering). Muchas veces, una disciplina nace por la necesidad de cubrir un vacío académico donde, un número cada vez mayor de expertos en un ámbito, trabajan sin referentes claros, y tienen que lidiar entre varias disciplinas próximas y fuentes informales para encontrar los conocimientos y experiencias apropiadas que les ayude a resolver sus necesidades específicas. La causa principal de este vacío suele ser la siempre cambiante realidad tecnológica, social y económica. Y el método habitual para llenar este vacío suele pasar por crear asociaciones de expertos que generen comunidad, así como nuevos perfiles profesionales con la formación y experiencia adecuada para afrontar los retos y problemas existentes.  El desarrollo de una nueva disciplina académica empieza con una definición clara, exhaustiva y sin ambigüedades de la disciplina, que fije sus objetivos y retos principales, sus fronteras de conocimiento y establezca las interacciones con otras disciplinas para lograr los objetivos que se persiguen. Para ello, se crea un marco de trabajo que incluye una metodología formal técnico-científica, así como fomentar una comunidad de expertos que compartan su conocimiento e inquietudes, hagan propuestas y las discutan, y finalmente consigan el máximo de consenso de las decisiones tomadas. Esta comunidad además facilita las interacciones entre los distintos sectores implicados (academia, industria, gobierno) y completar el marco de trabajo a nivel de difusión, aplicación, normativa y explotación de los resultados...